Jake Knapp jako zaměstnanec společnosti Microsoft, který pracoval na dnes již neexistující sérii disků CD-ROM Encarta, věděl, že musí existovat efektivnější způsob vytváření a testování produktů. 'Doslova jsi měl celoroční cyklus,' říká Knapp Vč . 'Trvalo ti rok, než jsi zjistil, zda ta věc, kterou jsi udělal, byla nějaká dobrá a zda by měla úspěch na trhu.'
To, spolu s Knappovou touhou zefektivnit jeho dny, ho vedlo k přemýšlení o dokonalém procesu vymýšlení něčeho nového. 'Uvědomil jsem si, že existuje tento rozpor mezi tím, v co jsem doufal, že toho dosáhnu, a tím, co se vlastně děje každý den,' říká Knapp. 'Schůzky, kontrola e-mailů, dělání 10 věcí najednou - místo toho, abychom dělali jednu opravdu důležitou věc.'
Knapp nakonec odešel do Googlu. Jednoho víkend cestoval do Švédska, aby se setkal s některými inženýry společnosti s nadějí, že vytvoří novou platformu pro videohovory. O tři dny později se zrodila funkční verze Google Hangouts.
„Když jsem se potom ohlédl, pomyslel jsem si, Tyto tři dny měly hodnotu tři měsíce, šest měsíců nebo devět měsíců , 'říká Knapp. 'Jak to můžeš reprodukovat?'
Knapp využil švédské zkušenosti jako plán a rozložil svou techniku na pětidenní metodu, kterou nazval designovým sprintem. Proces, načrtnutý v jeho nadcházející kniha , Sprint: Jak vyřešit velké problémy a otestovat nové nápady za pouhých pět dní , trvá týmy od identifikace problému v pondělí po testování prototypu se zákazníky v pátek. Osvobozuje společnosti experimentovat s jejich nápady, aniž by se potopily nadměrné peníze nebo čas - zvláště užitečné u startupů, kde jsou tyto zdroje často omezené.
Knapp vedl sprinty pro projekty Google, jako je vyhledávání, Gmail a Google X. Od přechodu na Google Ventures (nyní formálně známý jako GV) udělal totéž se startupy, do kterých společnost investovala, jako jsou Slack, Nest, Blue Bottle Coffee a 23andMe. Zde je rozpis Knappova procesu navrhování dokonalého produktu.
Začínáme.
Než začnete, Knapp doporučuje sestavit tým sedmi lidí - více může zpomalit věci a méně vás vystavuje riziku, že nebudete mít dost různorodých názorů. Měl by být přítomen zakladatel, generální ředitel nebo kdokoli jiný, kdo má poslední slovo, a alespoň jeden odborník z oblasti financí, marketingu, podpory zákazníků, technologií a designu.
Sprint by měl probíhat v místnosti s dostatkem místa na tabuli. A textové zprávy ukládejte na přestávky - žádná zařízení nejsou povolena.
kolik vydělává lara spencer
Den 1: Dohodněte se na brance.
První den se nezaměřuje na řešení problému, ale na jeho definování. Zaměstnanci ve vašem sprintu budou mít různé oblasti odbornosti - o vašich zákaznících, o tom, co je ekonomicky možné - takže je důležité, aby každý poskytl informace, které má. Společně by skupina měla rozhodnout o dlouhodobém cíli společnosti: Co chceme dělat za šest měsíců nebo za rok? Poté se zaměřte na tento sprint: Jaký problém chcete tento týden vyřešit - a jak vám řešení tohoto problému pomůže dosáhnout většího cíle?
Den 2: Přijďte s několika řešeními.
Knapp nemá rád brainstorming. Říká, že lidé mají tendenci upřednostňovat ty nejšílenější nápady, aniž by přemýšleli o tom, jak se jich skutečně dosáhne. Nebo ještě horší je, že vítěz je prostě nejhlasitější hlas v místnosti.
Místo toho dává Knapp přednost tomu, co označuje jako paralelní individuální práci. Každý člověk ve sprintu se posadí tužkou a papírem a načrtne svůj nápad. „Poskytuje lidem dlouhou dobu tiché práce, když mohou svůj nápad promyslet,“ říká, „podrobně jej rozepsat a nemusí jej současně vysvětlovat slovy - což je speciální dovednost, kterou ne každý má.“ Skicování není dovednost, kterou má každý - a proto je důležité zdůraznit zaměstnancům, že se pozornost zaměří na myšlenku, nikoli na umění.
Den 3: Vyberte nejlepší možnost a vytvořte plán útoku.
Tradiční firemní hierarchie zřídka umožňuje zakladatelům a zaměstnancům nabízet své nápady se stejnou váhou. Právě to dělá designový sprint. Náčrtky jsou přilepeny na zeď nebo tabuli a všechny zůstávají anonymní. Nápady jsou poté studovány v tichosti. `` Mnoho věcí, které děláme ve sprintu, má pomoci lidem, kteří jsou introvertní - lidem, kteří nejsou tak pohodlní nebo schopní prezentovat své nápady - být na stejné úrovni se zakladatelem nebo s kýmkoli v týmu, “říká Knapp.
Dále každý účastník dostane hrst samolepek, které může klidně umístit vedle jednotlivých aspektů každého nápadu, který se jim obzvlášť líbí. „Někdy se vyskytnou kousky myšlenky, které se ukáží jako opravdu silné,“ říká Knapp, „i když to celé nedávalo smysl.“ Řešení jsou poté diskutována po jednom. Poznámky jsou kolem nich psány suchým mazáním nebo post-it a časovač zajišťuje, že všechny nápady dostanou stejnou pozornost. Každá osoba ve sprintu umístí velkou nálepku vedle řešení, které upřednostňuje, a pomocí toho jako vodítka si určený rozhodující pracovník vybere, který nápad - nebo kombinaci nápadů -, s nimiž se tým pohne kupředu.
Krása pětidenního sprintu je v tom, že existuje minimální tlak na výběr dokonalého řešení - i když je to katastrofa, ztratil jsi jen pět dní a ne několik měsíců. Alespoň jste zjistili, co nefunguje.
Jakmile je toto řešení vybráno, měl by váš tým vytvořit scénář toho, jak bude vypadat zákaznická zkušenost s vaším produktem, od objevení až po úplný konec.
Den 4: Postavte prototyp.
Jednoho dne zní zastrašující při stavbě celého prototypu, ale Knapp poukazuje na to, že už máte většinu toho, co potřebujete. Pokud například pracujete v průmyslu výroby robotů, pravděpodobně již máte předchozí prototyp, který můžete přeprogramovat nebo přepracovat, stejně jako lidé, kteří to dokážou. Pokud je vaším produktem aplikace, nemusíte vytvářet celý pracovní model - stačí rozhraní se základními prvky. Prototypem mohou být také marketingové materiály nebo služba, podle toho, jaký problém se snažíte vyřešit.
'To je místo, kde můžete být jako posádka zlodějů.' Ocean's Eleven , 'říká Knapp. „Každý má své speciální schopnosti, všichni se rozcházejí, dělají svou část a vracejí se společně. Je to vlastně docela zábava. “
Den 5: Vyzkoušejte to.
Výzkum ukazuje, že pět představuje dokonalý počet zákazníků, na kterých je možné váš produkt otestovat - nad rámec toho je nízká návratnost, protože se bude stále objevovat stejná zpětná vazba. V poslední den si vyberte pět zákazníků, kteří každý stráví hodinu používáním prototypu a rozhovorem s členem vašeho týmu, zatímco zbytek posádky sleduje prostřednictvím živého videa v jiné místnosti. Tým si dělá poznámky a rozhoduje, co by mělo zůstat a co je třeba vylepšit - nebo kompletní přepracování. V této fázi není vždy hotový produkt, ale váš tým bude vědět, co musí udělat, aby se tam dostal.
„Na konci dne v pátek,“ říká Knapp, „je jasné, co dělat dál. Některá řešení zcela selžou, některá uspějí a často jste uprostřed: Máte něco slibného, ale vyžaduje to práci.
'Místo toho, abys měsíce nebo dokonce roky trávil tušení, které by se mohlo ukázat jako špatné, jsi schopen odpovědět na své otázky opravdu rychle - přestat abstraktně debatovat a začít dělat pokroky.'
