Nedávno jsem zveřejnil devět skvělých infografik z webu můj kolega Ott Jõgi dodavatele softwaru pro spolupráci Weekdone , ale tady je ještě lepší.
jessie james decker skutečný táta
Popisuje základní prvky solidní strategie řízení, která udržuje vaši zaměstnanci produktivní . Vždy dobrá věc.
Jako obvykle však mám tyto problémy vlastní, a proto jsem infografiku rozřezal, abych přidal svůj vlastní obsah. Úplnou infografiku si můžete prohlédnout zde.
1. Příklad
S řízením (a s rodičovstvím, když na to přijde), „dělat, co říkám, ne jako já“, není životaschopná strategie. Nedávné studie ukázaly, že neetické chování na úrovni managementu vede k odchodu etických zaměstnanců a zanechává ve společnosti ty, kteří jsou ochotni zabíjet zákazníky, krást je nebo podvádět. Pro dokonalý příklad se podívejte na jakoukoli velkou finanční firmu.
2. Hledejte krizi
Pravděpodobně bych raději řekl „pákovou krizi“, než abych ji aktivně vyhledával. Moje zkušenost s kulturními změnami spočívá v tom, že je téměř nemožné řídit se shora. Ve většině případů to vyžaduje celou změnu řízení a přemístění zúčastněných stran. To je ve velké společnosti nepraktické, a proto je dnešní Microsoft kulturně identický s Microsoftem z 90. let.
3. Sdílejte a sledujte cíle účinnosti.
Úkolem cílů je, že jsou velmi oslabeny, když se stanou institucionalizovanými. Ve většině případů se osobní cíle lidí budou zcela lišit od cílů jejich týmu, které se budou lišit od cílů společnosti. Zarovnání je možné, ale zdaleka není automatické. Dostat se tam vyžaduje těžké slovo a většina společností v tom nikdy neuspěje.
4. Metody produktivity crowdsource
Většina společností to dělá nějakým způsobem, ale často způsobem, který uráží inteligenci zaměstnanců. Například kamarád mysli - montážní technik - navrhl změnu v toku zásob, která jeho společnosti ušetřila ročně mnoho milionů dolarů. Místo statného bonusu mu dali medaili (v hodnotě asi 1 $) a 1procentní navýšení. Smutný.
jose ramirez boxer čisté jmění
5. Vyjasněte očekávání a nabídněte samostatnost.
Výzvou zde je, že někteří zaměstnanci NECHCE zodpovědnost za rozhodování, protože vědí, že budou obviněni, pokud udělají špatně. Musíte najít rovnováhu mezi nabídkou autonomie, dostupností pro koučování, vytvořením záložního plánu (pokud zaměstnanec selže) a tolerováním občasného nevyhnutelného selhání.
6. Přechod od řízení založeného na procesech k zásadám.
Myslím, že prohlášení o misi jsou kecy, protože často odrážejí „zákon inverzní relevance“, který zní: „Čím méně plánujete s něčím dělat, tím více o tom musíte mluvit.“ I když je to pravda, věci jako „zavázali jsme se nabízet nejlepší služby zákazníkům“ jsou příliš vágní, než aby to mělo smysl.
I přesto koncept poskytování pokynů spíše než konkrétních procesů nabízí lidem větší flexibilitu v tom, jak dostanou svou práci. Ze zkušenosti vím, že i když je prodejní proces cenný, může mu bránit v prodeji. Skvělí prodejci vědí, kdy zrušit proces a uzavřít dohodu.
7. Poskytněte okamžitý přístup k informacím o pracovišti.
To není špatná rada, ale nabídka 86 procent zaměstnanců není relevantní. Většina společností již má všeobecně dostupné informace - pokud vůbec, je jich příliš mnoho. Obviňovat z neúspěchu „nedostatek spolupráce“ je jen lasičkové slovo pro osočování: „Nebyla to NAŠE chyba! NIC nespolupracovali dostatečně dobře. “
8. Naučte lidi blokovat jejich čas.
Není pochyb o tom, že multitasking zpomaluje lidi. Moderní „otevřená kancelář“ je však speciálně navržena pro lepší „spolupráci“, což znamená, že je neustále přerušována. Vyklopte otevřenou kancelář a automaticky zvýšíte produktivitu tím, že snížíte rozptylování a vyrušování.
9. Překonejte překážky rychleji.
Na grafice chybí potřeba rozvíjet osobní a organizační odolnost. Pokračovat po neúspěchu vyžaduje emoční zralost, abyste své emoce odložili stranou a soustředili se na budoucnost. Proto jsou výbušní manažeři tak toxičtí; jsou jako děti, které nemohou tolerovat jakoukoli situaci, která nepůjde jejich cestou.
jak starý je ray obrovský
10. Měření produktivity.
Tenhle je obtížný, protože pokud měříte všechno, neměříte nic. Jsem obecně proti měření hodin a aktivit. Důležité jsou výsledky a kroky, které k těmto výsledkům vedou. Pokud změříte víc než to, dostanete se do procesu řízeného mikromanagementu, který je kritizován výše.
