Když byl Mohandas Gandhi mladý právník, byl tak plachý, že se nemohl ani přinutit mluvit v otevřené soudní síni. Byl také impulzivní a měl ošklivou povahu. Nelson Mandela byl rozzlobený nacionalista, který energicky argumentoval spojením sil s jinými rasovými skupinami v koalici v boji proti apartheidu.
Přesto, jak vysvětluji ve své knize Kaskády , oba muži se naučili dobývat sami sebe a vyvinuli se v inspirativní vůdce, kteří vedli transformační změnu. Pohyby, jak název napovídá, musí být kinetické, aby byly úspěšné. Musí začít na jednom místě a skončit někde jinde, vyvíjet se a měnit se.
Totéž platí pro organizaci. Chcete-li vytvořit skutečný dopad na svět, musíte nejprve usilovat o změnu interně. Každá skutečná transformace musí začínat hodnotami, protože hodnoty jsou tím, jak podnik ctí své poslání. To vyžaduje odhodlání, protože pokud mají být hodnoty více než fráze, vždy něco stojí. Velké společnosti se však zavazují.
Budování genomu hodnot
Když Lou Gerstner převzal funkci generálního ředitele IBM v roce 1993, společnost byla téměř v bankrotu. Mnozí si mysleli, že je to dinosaurus, a měli by být rozděleni. Gerstner přesto viděl, že to jeho zákazníci potřebují, aby jim pomohli provozovat jejich kritické systémy a smrt IBM byla to poslední, co chtěli. Věděl, že aby společnost zachránil, transformoval by ji a začal s jejími hodnotami.
'V IBM jsme ztratili ze zřetele naše hodnoty,' Irving Wladawsky-Berger , řekl mi jeden z hlavních poručíků Gerstnera. „IBM si vždy cenila konkurenceschopnosti, ale začali jsme navzájem interně soutěžit, než abychom společně překonali konkurenci. Lou to zastavil a dokonce pustil několik vyšších vedoucích pracovníků, kteří byli známí pro rvačky. “
Vytlačit vedoucí pracovníky ze dveří není nikdy snadné. Většina z nich je tvrdě pracujících, ambiciózních a chytrých, což je způsob, jakým se dostali k tomu, aby byli v první řadě vrcholovými manažery. Přesto někdy musíte vyhodit ošklivé lidi , i když navenek vypadají jako dobří umělci. Takto změníte kulturu a vytvoříte spolupracující pracoviště.
jak stará je kimberly woolen
Gerstner přitom vedl jeden z velkých obratů v historii společnosti. Na konci 90. let se jeho společnosti opět dařilo a dodnes je zisková. To by nikdy nebyla pravda, kdyby viděl problém jako pouhou strategii a taktiku. IBM se nejprve musela změnit zevnitř.
Kování sdíleného účelu a sdíleného vědomí
Když Generál Stanley McChrystal nejprve převzal vedení speciálních sil v Iráku, věděl, že má skvěle zkonstruovaný vojenský stroj. Žádná síla na světě by se nemohla vyrovnat jejich efektivitě, odbornosti a efektivitě. Přestože vyhráli každou bitvu, válku prohrávali.
Problém, jak vysvětlil ve své knize, tým týmů , nebyla schopnost, ale interoperabilita. Jeho síly zabily nebo zajaly dělníky Al-Káidy a sbíraly cenné informace. Přesto vězni často trvali týdny, než byli vyslýcháni a data byla analyzována. V té době již tyto informace již nebyly relevantní ani použitelné.
McChrystal si uvědomil, že pokud se jeho síly chystají porazit síť, musí se stát sítí a on se vydal budovat spojení v rámci své organizace, aby zlepšil důvěru a interoperabilitu. Vylepšil pozice styčných důstojníků, aby zahrnoval pouze nejlepší operátory a vložená komanda do zpravodajských týmů a naopak.
Zatímco formální struktura a tradiční linie autority zůstaly na svém místě, provozní principy se výrazně změnily. Transformace nebyla okamžitá, ale brzy osobní vztahy a společný účel nahradily archaické zvyky, postupy a vnitřní soupeření. Dokonce i ti, kteří odolávali změnám, se ocitli v menšině a začali měnit své názory.
To umožnilo McChrystalovi také změnit způsob, jakým vedl. Zatímco v tradičních organizacích se informace předávají řetězcem velení a rozhodují se nahoře, McChrystal viděl, že tento model lze převrátit. Nyní pomohl informacím dostat se na správné místo a rozhodnutí mohla činit níže. Výsledkem bylo zvýšení provozní efektivity sedmnáctkrát a teroristé byli brzy na útěku.
Vytváření kulturního povědomí
Jako jedna z největších úvěrových kanceláří na světě závisí zákazníci společnosti Experian na tom, aby pomohli určit, kteří zákazníci jsou dobrými riziky a která ne. Pokud jsou jeho standardy příliš laxní, půjčující organizace ztrácejí peníze ze špatných půjček. Opak je však také pravdou. Existují také důsledky, pokud nedokáže určit dobrá úvěrová rizika.
„Jednou z věcí, díky níž byly USA tak úspěšné v celé její historii, je zásada, že se každý může účastnit amerického snu,“ řekl mi Alexander Lintner, prezident skupiny společnosti Experian. „Přesto dnes, pokud nemáš přístup k úvěru, je velmi těžké ten sen žít. Nemůžete si koupit dům nebo nové auto ani dělat mnoho dalších věcí, které většina lidí chce dělat. “
jak staré je brandi passante
„Pokud se spoléháme pouze na tradiční kreditní skóre, asi 26 milionů dospělých v produktivním věku je z kreditního systému vynecháno,“ pokračoval. „To znamená, že naši klienti přicházejí až o 26 milionů potenciálních zákazníků. Ve společnosti Experian jsme tedy pracovali rozšířené skóre na základě alternativních údajů , jako jsou nájemné a účty za služby, které vám pomohou vytvořit kreditní historii. “
nikita kahn datum narození
Jako poměrně nedávný přistěhovalec do země Lintner zná problémy, které může způsobit nedostatek formální kreditní historie. Připisuje úsilí své společnosti interně propagovat programy kulturního povědomí Skupiny zdrojů zaměstnanců pro řízení vášně k řešení problémů pro zákazníky a širokou veřejnost, zejména v souvislosti s finančním začleňováním.
Transformace je vždy cesta, nikdy cíl
Je zřejmé, že společnost Experian nezačala své skupiny zdrojů zaměstnanců jako strategii vývoje produktů, ale ke zlepšení životů svých zaměstnanců. „Snažíme se, aby velmi různorodá skupina lidí cítila, že Experian je jejich domov,“ říká Lintner. Její vnitřní závazek nicméně pomohl vytvořit empatii pro ty, kteří jsou vyloučeni z finančního systému, a pomohl vést k řešení.
Je pravděpodobné, že to nekončí použitím alternativních dat ke zlepšení kreditních skóre, ale ovlivní to mnoho dalších aspektů jejího podnikání. Chcete-li podnítit skutečnou touhu vyřešit problémy, musí to být skutečné. Stejně jako Gandhi a Mandela musíte nejdříve usilovat o změnu interně, pokud si přejete vytvořit skutečný dopad na svět.
Wladawsky-Berger hovoří o dřívější transformaci IBM obdobně. „Protože se transformace týkala nejprve hodnot a druhé technologie, mohli jsme tyto hodnoty nadále přijímat, protože technologie a tržiště se neustále vyvíjely,“ řekl mi a připsal tuto transformaci hodnot na pokračující ziskovost společnosti. Zatímco IBM v průběhu let stále čelila výzvám, nikdo už nemluví o tom, že by to měl rozbít.
Většina organizací nedokáže pochopit a internalizovat je, že transformace je vždy cesta, nikdy cíl. Investice způsobená kulturními změnami nemá okamžitou návratnost. Investoři vás nebudou povzbuzovat kvůli propouštění špičkových zaměstnanců, kteří jsou rušiví, nebo při vytváření skupin zdrojů zaměstnanců. Přesto velké společnosti chápou, že transformace vždy začíná doma.
Zveřejnění: V minulosti za mě Experian platil za účast na jeho výroční konferenci a cestování, abych mluvil s jeho vedoucími.
