Steve Jobs mohl mít jako šéf Apple obrovské ego, ale pochopil své místo v informačním věku, když skvěle vtipkoval,
Nemá smysl najímat chytré lidi a říkat jim, co mají dělat; najímáme chytré lidi, aby nám mohli říkat, co máme dělat.
Geniální a hluboký. Nejlepším krokem je záměrně ne být nejchytřejší osobou v místnosti. A další ikonické postavy by souhlasily. Jak jednou řekl Lee Iacocca: „Zaměstnávám lidi jasnější než já a uhýbám jim z cesty.“
I když chytré lidi najdete ve svém organizačním diagramu, existuje specifičtější výraz pro typ lidí, na které Jobs a Iacocca odkazovali: znalostní pracovníci .
Věk znalostního pracovníka
Vytvořil expert na správu Peter Drucker v roce 1959, termín znalostní pracovníci označuje lidi, jejichž hlavním kapitálem je myslet na živobytí. Pracují svými hlavami, nikoli rukama, aby plánovali, analyzovali, organizovali, testovali, programovali, distribuovali, vyhledávali, uváděli na trh nebo jinak obecně přispívali k transformaci informací v znalostní ekonomika .
Drucker před svou smrtí v roce 2005 docela prorocky tvrdil, že nejdůležitějším přínosem, který musí manažeři v 21. století udělat, je zvýšení produktivity znalostních pracovníků.
To vede k otázce za milion dolarů: Jak je spravujete? Jak zvládáte vysoce placené, nezávislé myslitele, kteří rádi řídí proces své vlastní práce a neradi se řídí, a kteří vlastní prostředky své organizace na inovace, vývoj a výrobu?
Stejným způsobem jako všichni ostatní. Zacházíte s nimi jako s cennými lidskými bytostmi.
malcolm jamal warninger čisté jmění 2016
To samozřejmě bude vyžadovat silné vedení. Dobrou zprávou je, že abyste mohli vést nejchytřejší lidi v budově, nemusíte být chytřejší než oni.
3 klíče k vedení znalostního pracovníka
Jako všichni vysoce výkonní pracovníci, znalostní pracovníci jsou hrdí na svou práci a chtějí dobře sloužit svým zákazníkům. A chtějí růst a dosahovat nových možností na své profesní dráze.
Tři způsoby, jak mohou vedoucí zapojit a inspirovat své znalostní pracovníky, jsou:
1. Přerozdělte rozhodování.
Ve znalostní ekonomice se zhroutí hierarchické styly správy shora dolů, které směrují provoz jednosměrně bez jakéhokoli vstupu, protože zaměstnanci obvykle vědí víc než šéfové o svých vlastních oblastech specializace.
A protože jsou blíže k zemi, mohou také vědět více o potřebách, přáních a očekáváních zákazníků vyřešit problém, potěšit ho a nabídnout mu lepší zážitek. Proto Drucker poradil manažerům: „Znalostní pracovníci se musí řídit sami. Musí mít samostatnost. “
Naopak, vysoce výkonné organizace, které posilují své znalostní pracovníky, jsou obvykle plochější. Informace jsou otevřeně sdíleny na méně úrovních hlášení a lidé je mohou použít k rychlejšímu přijímání správných rozhodnutí.
plat chris cuomo v cnn
Vezměte si tágo od luxusního maloobchodního řetězce Nordstrom se sídlem v Seattlu. Má silnou kulturu posilování postavení svých zaměstnanců při rozhodování v první linii. v Hbitý, soustředěný, Feisty , autorka Sara Roberts, výkonná konzultantka společností z žebříčku Fortune 500, popisuje způsob Nordstrom:
Společnost Nordstrom se sama strukturuje, takže zaměstnanci jsou oprávněni zacházet se zákazníky tak, jak by sami chtěli. Zaměstnanci jsou vybízeni k tomu, aby činili dobrý úsudek a dělali vše, co je nezbytné pro uspokojení zákazníka. Mezitím je hierarchie organizace strukturována tak, aby podporovala tyto přední zaměstnance v tomto úkolu. Proč? Protože Nordstrom věří, že vztahy mezi zákazníkem a zaměstnancem jsou zásadní pro dlouhodobé zachycení tohoto zákazníka.
Jiné organizace, které distribuují rozhodovací procesy, zplošťují svou autoritu nejblíže uživateli, výzkumu, produktu nebo trhu, protože právě zde budou rozpoznána nejlepší řešení, na která lze nejrychleji reagovat.
2. Podpora a vedení týmové práce.
Ve znalostní ekonomice budují vůdci komunitu rozvíjením pevných vztahů. To znamená investovat včas do svých nejcennějších pracovníků, abyste zjistili, kdo ve skutečnosti jsou.
Dovolte mi, abych vám položil otázku: Jak dobře jako vůdce znáte lidi, kteří pracují nejblíže k vám? Znáte události jejich života, které formovaly to, kým jsou dnes? Znáte jejich sny a plány do budoucna? Vedoucí pracovníci používají vztahy a silné vazby k podpoře skvělé spolupráce.
Při podpoře týmové atmosféry využívají vedoucí pracovníci vztahů k zajištění souladu mezi osobními cíli svých zaměstnanců a obchodními cíli společnosti. Když je jasné, že existuje nesouosost, vedoucí musí najít šťastný kompromis (pokud to neublíží podnikání).
Podpora a vedení týmové práce sahá i do oceňování příspěvků pracovníků na věci, jako jsou rozhodnutí o najímání a povyšování. Vedoucí mohou dokonce týmu účtovat výkon nového člena týmu, aby projevili důvěru v jejich úsudek.
Nakonec zajištění silného týmového přístupu sestává z vůdců, kteří kontrolují svá ega u dveří a spoléhají na kolektivní moudrost týmu.
Jackie z věku basketbalových manželek
Karen Dillon, bývalá redaktorka Harvardský obchodní přehled a spoluautor knihy Konkurence proti štěstí: Příběh inovací a volby zákazníků , píše dovnitř HBR :
Když jsem se konečně soustředil na to, abych byl skutečným vůdcem, místo nervózního nového manažera jsem se začal ptát svých kolegů, jak bychom mohli nejlépe udělat práci, než abych na to přišel sám. Myslím, že jim to signalizovalo, že mi záleží na jejich názoru a odbornosti a že nepředpokládám, že jsem kapela jednoho muže.
Dillon říká, že její tým skončil v následujícím roce špičkovým průmyslovým oceněním - což je úspěch, který připisuje silnému týmu, ale až poté, co je nechala uchopit otěže.
3. Poslouchejte více než mluvte, abyste prokázali, že si vážíte jejich odbornosti.
Toto je opravdu prodloužení posledního bodu, protože je tak důležité pro úspěch. Budování osobních vztahů je nejlepší způsob, jak zajistit, aby vaši zaměstnanci měli pocit, že vás slyší. To znamená, že nejvíce vnímaví vůdci naslouchají jejich potřebám, ptají se na to, co je pro ně nejdůležitější, a skutečně přijdou na způsob, jak je rozvíjet směrem, kterým chtějí jít.
Plukovník amerického letectva ve výslužbě, konzultant vedení a autor Lee Ellis nedávno rozhovor s Tomem Crawfordem z Crawford Corporate Coaching, který stručně formuloval znalostní pracovníky:
- Znalosti jsou silné.
- Sdílené znalosti jsou silnější.
- Znalosti od lidí ve společnosti, kteří se jich každý den dotýkají, jsou nejmocnější ze všech.
Rozšiřování těchto bodů v jeho Příspěvek na LinkedIn Ellis říká, že „vedoucí musí poslouchat nápady a postřehy lidí na nižších úrovních.“ I když se to zdá být nepravděpodobné, Ellis říká, že opak je často pravdou: „Čím vyšší úroveň v organizaci dosáhnete, tím těžší je„ naklonit se “a poslouchat.“
„Strategické naslouchání není mezi zaneprázdněnými vedoucími pracovníky běžnou praxí, protože vyžaduje čas a trpělivost a pozitivní víru v sílu a kapacitu ostatních,“ uvádí Ellis.
Dodává: „A stejně jako všechny ostatní skvělé vodcovské atributy vyžaduje strategické naslouchání vzácnou kombinaci vedení důvěry a pokory, kterou má přirozeně jen málo z nás.“
Závěrečné myšlenky
Pokud zjistíte, že řídíte ty nejchytřejší lidi v místnosti, pamatujte na toto: Univerzální lidská potřeba každého znalostního pracovníka se nepodobá potřebě nás ostatních. Má vykonávat smysluplnou práci, být respektován, spolupracovat v těsné komunitě excelence a sdílených hodnot a v konečném důsledku ovlivňovat dobro ve světě. A největší touhou po jejich vůdcích je srdeční záležitost: udělat z jejich lidí lepší pracovníky a lepší lidské bytosti.
