Psal jsem řadu článků o organizační transformaci podporované kulturou. Hodně z mých filozofií na toto téma vychází z poznatků na bitevním poli jako Navy SEAL a v zasedací místnosti jako podnikatel. Můj transformační model má tři fáze, každá s několika komponentami: budování kultury změn, příprava na bitvu o změnu a vítězství v boji o změnu .
jasmínová sardinka gosnell a travis turpin
Jakmile je společnost dobře připravena na změnu a do struktury kultury organizace byla vpletena vysoká úroveň důvěry a odpovědnosti, teprve poté se může začít připravovat na bitvu o změnu. Chování a myšlení se musí přizpůsobit a musí být vypracován a sdělen plán útoku. První fází vítězství v boji o změnu je posílení týmu a získání co největší účasti na všech úrovních.
Když jsem přemýšlel o názvu tohoto článku, zpočátku jsem měl výhrady k používání fadiš výrazu „zmocnit se“. I když se běžně snažím držet stranou od nadužívaných obchodních hlášek, myslím si, že v dnešním neustále se měnícím a složitějším obchodním prostředí se dává většímu počtu lidí více moci řídit organizační změny rovnat úspěchu. Inspirovat tým je jedna věc, ale fyzicky a psychologicky jim dát větší autonomii k účasti na transformačním procesu je zásadní.
Moje zkušenosti s mými společnostmi, společnostmi, se kterými jsem konzultoval, a každá případová studie, kterou jsem viděl, ukazuje na skutečnost, že nedostatečné zaměření na inkluzi je jedním z hlavních důvodů, proč selhávají transformační snahy.
Na bojišti závisí úspěch mise na účasti všech, od frontových vojáků až po vrchol. Totéž platí pro obchodní úspěch, zejména v době změn.
Pojďme se tedy vyhnout tomuto úskalí a promluvme si o tom, jak lépe zmocnit zaměstnance k převzetí vlastnictví a uskutečnit pozitivní a trvalé organizační změny.
1. Komunikace silné vize změny.
V článku z minulého týdne jsem psal o šesti principech komunikace silné představy o změně. Udržování jednoduchosti a autentičnosti je zásadní, stejně jako používání více kanálů pro komunikaci a hledání způsobů, jak opakovaně vnést vizi do všeho, co společnost říká a dělá. Pracovní skupina pro transformaci, která řídí iniciativy v oblasti změn, musí také změnit jejich chování, aby byla konzistentní a sladěná s touto novou vizí.
Jeden z nejmocnějších prvků kultury Navy SEAL je jednoduchý: mít společný smysl pro účel a úplné sladění misí. Dohodneme se vždy, jak se tam dostat? Ne. A to je také další síla naší kultury. Umožňujeme každému mít hlas a podporujeme transparentní komunikaci shora dolů a zdola nahoru. Když je tým sladěn a nakoupen do mise, pak se víra změní. Nové víry vedou k přijímání nových akcí a tyto akce vedou k požadovaným výsledkům.
2. Přizpůsobení systémů a struktur vizi.
To je často místo, kde to může být obtížné. Viděl jsem, že mnoho společností odvedlo docela dobrou práci, když se dostalo k této části procesu, ale nedosáhly, když nové systémy, procesy a struktury nesouhlasí s dosažením konečné vize změny.
Co tím myslím? Řekněme, že progresivní společnost HVAC exploduje s růstem a v příštích pěti letech převezme organizaci na celostátní úrovni. Jednou z nejdůležitějších částí jejich vize změn je považovat se za lídra v oblasti zákaznických služeb. Takže vyvíjejí plán vize pro první zákazníky. Začnou realizovat tento plán, ale začne se zastavovat asi v polovině a zdá se, že nikdo neví proč. Vedoucí tým přivádí několik konzultantů, kteří rychle odhalí problém. Společnost stále využívá mnoho struktur, které zavedly, když byly start-up. HR systémy a kompenzační modely nemají téměř nic společného s odměňováním chování na prvním místě u zákazníka. Nemají bezproblémový systém pro pravidelnou zpětnou vazbu od zákazníků. Uvidíte, kam s tím jdu. Během organizační transformace musí být struktura nejčastěji upravena tak, aby odpovídala vizi.
počítání aut biografie dannyho kokera
3. Poskytování školení pro nové systémy a struktury.
Bohužel většina mých znalostí v této oblasti pochází z dob, kdy jsem nedosáhl nebo jsem to úplně zmýlil. Takový je život. Jednou z mých dřívějších společností jsme procházeli poměrně radikální změnou, aby se stala efektivnější, aby lépe porozuměla našim finančním údajům, poskytovala lepší kvalitu a implementovala nové systémy, aby zůstala konkurenceschopná v rychle se měnícím odvětví. Jedním z potřebných požadavků byl nový systém řízení projektů. Nakonec jsme si ale vybrali Ferrari, když jsme potřebovali pouze spolehlivou Toyotu, a poté jsme od začátku neposkytli dostatek tréninku ani nezískali správnou zpětnou vazbu.
Vkládání nových systémů a procesů do souladu s vizí vyžaduje školení, což si mnoho společností myslí, že na to nemají čas a rozpočet. Jaké jsou však skutečné náklady na neinvestování do správného školení ve správný čas? Někdy společnosti, které mají předvídavost investovat do školení, také selhávají, protože toto školení se zaměřuje pouze na několik technických dovedností, ale vynechává výuku zaměstnanců, aby mysleli jinak a rozvíjeli nové behaviorální dovednosti.
4. Zacházejte s agenty proti změně.
Mít mocné lidi, kteří se pohybují po dlouhou dobu, může mít během transformačního úsilí pozitivní i negativní konotace. Pokud jsou nakoupeny a evangelizují změnu lidem kolem sebe, je dobré jít. Opak může mít katastrofické následky. Někdy jsou dokonce i vysoce inteligentní a kompetentní zaměstnanci jednoduše produktem svého prostředí. Ale když je čas na změnu, buď se tomu postaví, nebo se proti němu rázně postaví. A to velmi hlasitým způsobem.
Zjistil jsem, že nejlepším postupem je transparentní komunikace. Nejprve chcete získat jejich zpětnou vazbu, která dokáže několik věcí. Nejprve mají pocit, že je slyšet jejich hlas, který vytváří důvěru v novou vizi. Zadruhé, mohou mít velmi dobré nápady, pokud jde o novou vizi - ne všechno se musí změnit - staré zastavit, začít, pokračovat v modelu. A za třetí, poskytuje příležitost vysvětlit „proč“ týkající se vize na osobnější úrovni. V tomto okamžiku buď nastoupí na palubu a uvidí světlo, předstírají, že se dostanou na palubu, a tiše se postaví proti přijatým opatřením, nebo budou navenek vystupovat proti novým plánům. Pokud jde o něco jiného než o první možnost, musí být odstraněny. Není to snadná věc, pokud už jsou tu dlouho. Budou mít politické i osobní důsledky. Ale těžká je hlava, která nosí korunu.
5. Vlastně dejte týmu vlastnictví konkrétních projektů .
To je důvod, proč se pojem „zmocnění“ hází příliš často. Když se týmu řekne, že je zmocněn jednat a vlastnit části mise na změnu, ale poté je mikropodniká k smrti, jejich účast se rychle zpomalí. To je místo, kde si vedoucí musí osvojit adaptivnější myšlení a inspirovat tým k odpovědnosti a převzetí vlastnictví.
jak starý je julian mcmahon
Pokud je záměr (změna vize) velitele bitevního pole jasně a pravidelně vyjádřen, může být odpovědným vůdcům v první linii dána větší autonomie. Se správnými „značkami jízdních pruhů“ mohou a měli by mít možnost inovovat v dané struktuře. Dojde k chybám? Tak určitě. Skutečná autonomie však nemůže skutečně opustit mechanismus vedení velení a řízení.
U skutečně zmocněných zaměstnanců je vítězství v boji se změnami mnohem pravděpodobnější. Mezi konečné zásady této fáze patří zvládání strachu a únavy při vštěpování disciplíny a odolnosti. Další!
