CROSS-FUNCTIONAL TEAMS

Nejjednodušší definicí křížově funkčních týmů (nebo CFT) jsou skupiny, které jsou složeny z lidí z různých funkčních oblastí v rámci společnosti - například marketing, strojírenství, prodej a lidské zdroje. Tyto týmy mají mnoho podob, ale nejčastěji jsou vytvářeny jako pracovní skupiny, které jsou určeny k rozhodování na nižší úrovni, než je v dané společnosti obvyklé. Mohou to být buď primární forma organizační struktury společnosti, nebo mohou existovat vedle hlavní hierarchické struktury společnosti.

Cross-funkční týmy se v posledních letech staly populárnějšími ze tří hlavních důvodů: zlepšují koordinaci a integraci, překračují hranice organizace a snižují dobu produkčního cyklu při vývoji nových produktů. Spojování lidí z různých oborů může zlepšit řešení problémů a vést k důkladnějšímu rozhodování. Týmy podporují ducha spolupráce, který může usnadnit dosažení spokojenosti zákazníků a cílů společnosti současně.

jak vysoký je mark ballas

Cross-funkční týmy nejsou nové. Pojišťovna Northwestern Mutual Life byla průkopníkem v jejich používání v padesátých letech, kdy generální ředitel společnosti spojil lidi z finančního, investičního, pojistně-matematického a jiného oddělení, aby studovali dopad, který by počítače měly na svět podnikání. V důsledku tohoto prvního CFT byla společnost Northwestern mezi prvními společnostmi v zemi, která vytvořila oddělení informačních systémů, které společnosti poskytlo velkou konkurenční výhodu, protože počítače získaly na popularitě. Společnost nyní spoléhá na cross-funkční týmy téměř ve všech aspektech své organizace. Na základě úspěšných příběhů, jako je tento, získaly CFT v šedesátých a sedmdesátých letech pomalu popularitu a v 80. letech explodovaly v popularitě, kdy se rychlejší doba výroby a vyšší výkon organizace staly kritickými téměř v každém odvětví.

Cross-funkční týmy jsou podobné běžným pracovním týmům, ale liší se několika důležitými způsoby. Nejprve se obvykle skládají z členů, kteří mají konkurenční loajalitu a povinnosti vůči své primární podjednotce v rámci společnosti (například marketingový pracovník sloužící v cross-funkčním týmu má silné vazby na své domácí oddělení, které může být v rozporu s rolí je požádán, aby hrál na CFT). Zadruhé, ve společnostech, kde se CFT používají na částečný úvazek na rozdíl od stálé organizační struktury, jsou to často dočasné skupiny organizované pro jeden důležitý účel, což znamená, že členové skupiny jsou často pod značným tlakem. U těchto dočasných týmů je nezbytný časný rozvoj stabilní a efektivní skupinové interakce. A konečně, CFT se často drží vyšších výkonových standardů než běžné týmy. Nejen, že se od nich očekává, že provedou úkol nebo vyrobí produkt, ale také se od nich očekává, že zkrátí dobu cyklu, vytvoří znalosti o procesu CFT a rozšíří tyto znalosti po celé organizaci.

Aby uspěly týmy fungující napříč funkcemi, bylo identifikováno několik faktorů, které jsou nezbytné:

Členové týmu musí být otevření a vysoce motivovaní.
Členové týmu musí pocházet ze správných funkčních oblastí.
Je zapotřebí silný vedoucí týmu s vynikajícími komunikačními schopnostmi a autoritativní pozicí.
Tým musí mít jak autoritu, tak odpovědnost za splnění mise, která mu byla dána.
Vedení musí týmu poskytnout odpovídající zdroje a podporu, a to jak morální, tak finanční.
Musí existovat odpovídající komunikace.

Bez jakéhokoli z těchto prvků bude jakýkoli křížově funkční tým bojovat o těžkou bitvu, aby uspěl.

PRŮBĚŽNÉ TÝMY A NOVÝ VÝVOJ VÝROBKŮ

Mnoho podniků dokázalo využít týmy různých funkcí ke zkrácení doby cyklu při vývoji nových produktů. Výsledkem je, že CFT se staly běžným nástrojem při vývoji nových produktů v mnoha společnostech, zejména v průmyslových odvětvích, kde je rychlá změna a inovace normou. CFT ukázaly flexibilitu přizpůsobit se měnícím se potřebám trhu a schopnost rychleji vyvíjet inovativní produkty.

V minulosti vývoj nových produktů vždy znamenal postupné shromažďování dat z řady oddělení před tím, než nový produkt dostal zelenou. Nejprve by byla myšlenka koncipována. Poté by to bylo předáno marketingovému oddělení, které by provedlo průzkum trhu, aby zjistilo, zda je produkt životaschopný. Produkt by pak mohl být předán prodejnímu oddělení, které by bylo požádáno o vytvoření odhadu prodeje. Odtamtud by se myšlenka přesunula k inženýrství nebo výrobě, která by určovala náklady na výrobu produktu. Nakonec, se všemi těmito čísly shromážděnými v průběhu měsíců nebo dokonce let, by se produkt přesunul do výkonného výboru, který by projekt buď schválil, nebo zabil. Do té doby se tržní podmínky někdy dostatečně posunuly, aby produkt zastaral.

Cross-funkční týmy eliminují mentalitu „hoď to přes zeď“, která předává produkt z oddělení do oddělení. Místo toho by člen každé z výše uvedených funkčních oblastí měl zástupce v novém produktovém týmu. Členové týmu by se o novém produktu dozvěděli současně a začali by společně pracovat na odhadech. Pokud by část výrobku nemohla být vyrobena dostatečně levně, mohl by si člen týmu z této oblasti okamžitě sednout s technickým zástupcem a přijít s novou výrobní metodou. Ti dva se pak mohli setkat se členy marketingového a prodejního týmu a diskutovat o nových způsobech, jak umístit produkt na trh. Výsledkem, řekněme navrhovatelé, je značně vylepšený produkt, který se vyrábí a uvádí na trh za mnohem kratší dobu, než bylo dosaženo pomocí tradičních metod.

ZALOŽENÍ MEZIFUNKČNÍHO TÝMU

Stanovit cíle

Při prvním svolání CFT může být výsledkem konflikt. Existuje velká šance, že někteří členové nového týmu narazili v minulosti, když se jejich funkční oblasti střetly o projekt. Někteří členové CFT si navíc mohou myslet, že oblast jejich specializace je pro tým nejdůležitější, a předpokládají tak nadsazený smysl pro hodnotu týmu. A konečně, protože CFT často spojují lidi, kteří mají v organizační hierarchii velmi odlišné pozice, mohou existovat mocenské hry členů, kteří jsou vysoce postavenými zaměstnanci týmu, ale ve skutečnosti jsou méně důležitými zúčastněnými stranami v týmu. Tito vysoce postavení členové týmu se mohou pokusit prosadit autoritu nad týmem v situaci, kdy by se měli odložit na nižší členy týmu.

Nejlepším způsobem řešení těchto konfliktů je stanovení jasných cílů týmu. Je důležité začít s obecným cílem, jako je zlepšení kvality, ale konkrétnější cíle by měly být stanoveny téměř okamžitě, aby se skupině poskytlo společné pouto a zajistilo se, že každý bude na dosažení cíle spolupracovat. Cíle lze snáze stanovit, pokud výzkum provedl někdo v organizaci před svoláním týmu. To umožňuje týmu skočit přímo do stanovování cílů a řešení problémů, aniž by se zabředlo do výzkumu na pozadí.

Při stanovování cílů je důležité jasně definovat problém, který je třeba vyřešit, nikoli řešení, kterého je třeba dosáhnout. Pokud se požadované řešení udrží na výsledku, pak se zaměření skupiny příliš zúží - rozsah možností se zúží tak, aby vyhovoval danému řešení, než tým zahájí svou práci. Při stanovování cílů by měl tým také určit, zda existují provozní limity, kterým čelí. Je třeba vzít v úvahu například časová nebo rozpočtová omezení? Existují nějaká řešení, která byla úředníky společnosti považována za nežádoucí? Tým musí uznat tato omezení a obejít je, pokud doufá, že bude úspěšný při dosažení svého cíle.

Poslední věcí, kterou je třeba udělat při stanovování cílů, je ujistit se, že identifikujete klíčové vzájemné závislosti v týmu - musí jeden člen týmu dokončit svou část projektu, než může začít další člen týmu? Je důležité znát tyto postupné kroky, než se tým dostane příliš hluboko do svého projektu.

Spolupracujte s klíčovými zúčastněnými stranami

Zainteresované strany jsou lidé, kteří mají prospěch nebo ztrátu z práce týmu. Každý účastník by měl být v týmu zastoupen a právě tyto zúčastněné strany mohou tým vytvořit nebo zlomit. Pokud například vedoucí klíčového oddělení nevěří, že je tým potřebný, může zadržet své nejlepší zaměstnance z účasti v týmu, čímž tým připraví o zdroje. Nebo se tento vedoucí oddělení může rozhodnout ignorovat práci týmu a podnikat jako obvykle, protože tým ohrožuje jeho tradiční roli ve společnosti. Je na obchodním vlastnictví, managementu a klíčových členech CFT, aby všechny zúčastněné strany pochopily důležitost týmu a jeho účel a priority.

Zákazníci, ať už interní nebo externí, jsou rovněž zúčastněnými stranami. Týmy by měly trávit maximální povolený čas interakcí se zákazníky, aby zjistily, jaké jsou jejich potřeby a jaké výsledky od týmu očekávají. Některé CFT shledávají, že funguje nejlépe, pokud je jmenována jedna osoba, která má jednat jako prostředník pro zákazníky, protože zákazníkům usnadňuje poskytování zpětné vazby týmu a umožňuje týmu, aby jedna osoba absolvovala školení v dovednostech správy klientů. Jiné podniky měly úspěch v tom, že umožnily zákazníkům, aby se buď připojili k týmu, nebo se účastnili týmových schůzek jako pozorovatelé.

Při identifikaci všech zúčastněných stran určete, jakou úroveň zastoupení každý potřebuje v týmu. Některé skupiny budou potřebovat stálé členy, jiné se mohou účastnit pouze určitých oblastí projektu. Komunikujte se všemi zúčastněnými stranami a kýmkoli jiným ve společnosti, kterého se práce týmu dotýká. Nenechte jarní překvapení - díky tomu budou lidé odolní vůči práci, které se tým snaží dosáhnout. O komunikačních krocích by mělo být rozhodnuto předem a plánováno stejně pečlivě jako v jakékoli jiné části projektu.

Společnost Northwestern Mutual Life, jeden z lídrů v oblasti CFT, rozšířila myšlenku zúčastněných stran. Když se Northwestern používala k vytvoření CFT, následovala tradiční model a jmenovala pouze ty lidi, jejichž role byly pro tento proces klíčové. To již neplatí. Nyní Northwestern experimentuje s jmenováním jedné osoby do každé CFT, která není vůbec zúčastněnou stranou. Citována je Colleen Stenholt, ředitelka lidských zdrojů v Northwestern Získání výsledků Časopis uvádí, že „Jedním z našich cílů je vymanit se z krabice a zúčastněnými stranami jsou lidé, kteří box postavili.“ Dále poznamenala, že outsideri jsou žádoucí, protože nejsou vázáni na ustálený způsob myšlení a často jsou tak schopni vnést nový problém do problému.

Vypořádat se s týmovým konfliktem

CFT často čelí běžným konfliktním situacím. To platí zejména pro cross-funkční týmy, které jsou relativně nové. Majitelé a vedoucí firmy by si však měli být vědomi toho, že ke zvládnutí a omezení konfliktů lze podniknout důležité kroky, včetně:

Poskytněte všem členům týmu školení o řešení konfliktů. Konflikty mohou mít hodnotu, pokud jsou správně zvládnuty, takže je nutné zlepšit naslouchání a budování konsensu členů týmu.
Ujistěte se, že do procesu budování týmu jsou zapojeni pracovníci společnosti v oblasti lidských zdrojů, kteří vám pomohou naučit dovednosti usnadnění a skupinové dynamiky.
Ignorujte hodnost nebo vnímaný stav každého člena skupiny a zavádějte standardy, které dávají hodnotu tomu, co každý člen týmu přináší CFT.

Společně vyhledejte členy týmu. Každodenní spojování členů týmu posiluje komunikaci a bourá bariéry.

PRŮBĚŽNÉ TÝMY A MALÉ PODNIKÁNÍ

Mnoho lidí si myslí, že týmy s více funkcemi jsou úspěšné pouze ve velkých společnostech. Konvenční moudrost diktuje, že malé společnosti pravděpodobně již fungují cross-funkčně z nutnosti - tj. Společnost je tak malá, že lidé musí plnit více úkolů a spolupracovat se všemi ostatními ve společnosti. I když to může být pravda v počátečních operacích, rozhodně to neplatí pro většinu malých podniků. Většina malých operací musí při rozhodování, zda použít CFT, zvážit klady a zápory stejně jako jejich větší protějšky. Ti, kteří se rozhodli přijmout CFT, byli výsledky velmi potěšeni.

Například, Získání výsledků Časopis dokumentoval použití CFT společností Reprint Management Services z Lancasteru v Pensylvánii, malé společnosti s méně než 30 zaměstnanci. Majitel podniku původně uspořádal svou společnost do funkčních celků, ale zjistil, že mu zbyl zvláštní sortiment zaměstnanců, kteří se nehodili do žádného ze stávajících týmů. V důsledku toho vytvořil stálý cross-funkční tým pro řešení speciálních projektů ve společnosti. Výsledky byly okamžité a působivé. Tvrdil, že od přijetí konceptu cross-funkční tým:

Zaměstnanci v podpůrných rolích se více zajímají o zisky a způsoby, jak zvýšit prodej. Nyní si uvědomují, že čím více společnost uspěje, tím více z toho mají přímý prospěch.
Lidé komunikují otevřenější a jsou si navzájem užitečnější. Místo toho, aby každý hledal jedničku, existuje mnohem větší smysl pro týmovou práci.
Schopnosti zaměstnanců řešit problémy se dramaticky zlepšily a je snazší dosáhnout konsensu pro dané řešení.
Lidé pravděpodobněji promluví a poukazují na problémy. Před CFT byli lidé pravděpodobněji pasivní a tichí, protože si mysleli, že za problém není jejich odpovědnost.
Lidé si uvědomují, že v rozmanitosti je síla - že ne každý se musí shodnout na nějakém problému. Vědí, že jim někdo rozumí, ale že někteří lidé se s nimi přesto mohou rozhodnout nesouhlasit a že takové rozdíly jsou přijatelné.

Zaměstnanci rovněž těží z dohody o CFT. Zaměstnanci nyní rozumí různým procesům, které se v organizaci vyskytují, a chápou vzájemné vztahy mezi různými funkčními oblastmi. Místo toho, aby se zaměstnanci dívali pouze na své „silo“ operací, vidí nyní celkový obraz. Podle příznivců CFT zúčastnění zaměstnanci často zdokonalují své mezilidské dovednosti a dovednosti v oblasti řešení problémů, což z nich dělá lepší zaměstnance a činí je atraktivnějšími na trhu práce, pokud se rozhodnou využít jiných příležitostí. Nakonec navrhovatelé uvádějí, že je méně pravděpodobné, že se zaměstnanci začnou nudit svou vlastní prací, když dostanou příležitost naučit se novým dovednostem na CFT.

KOMPENZACE A MEZIFUNKČNÍ TÝMY

Celkovým cílem křížově funkčních týmů je zvýšení organizačních zisků prostřednictvím týmové práce. Výsledkem bylo, že společnosti musely vyvinout nové kompenzační systémy, aby odměnily členy cross-funkčních týmů. Jedním z příkladů je motivační odměna týmu. Namísto zvýšení individuálních zásluh členové týmu místo toho získávají odměny na základě celkového výkonu týmu. Fond pobídek je financován zvýšenými zisky a novými obchody, které vznikají v důsledku používání týmů. Výše kompenzace, kterou lze získat v motivačním modelu týmu, je ve skutečnosti mnohem větší než ta, kterou lze získat ve standardním individuálním systému odměňování za zásluhy.

Dalším systémem, který se osvědčil v organizacích využívajících CFT, je systém nazvaný Pay for Applied Services (PAS). V rámci tohoto systému se zaměstnancům, kteří se učí a používají nové dovednosti, zvyšuje základní plat. Výkonnostní bonusy jsou navíc k dispozici, pokud jejich týmy a společnost dosahují lepších výsledků, než se očekávalo. PAS funguje takto: zaměstnanci identifikují svou „primární službu“, tj. Svou základní pracovní dovednost nebo titul. Tato primární služba určuje plat na vstupní úrovni dané osoby. Rozsah platů je určen všem lidem, kteří poskytují tuto primární službu, a to od základní úrovně po maximum na základě zkušeností a výkonu. Zaměstnanci mohou zvýšit svůj plat tradičním způsobem, a to získáním zvýšení v rámci jejich rozsahu služeb, nebo se mohou naučit nové služby a získat nárok na bonusy nebo zvýšení. Kromě individuálního zvýšení mohou zaměstnanci získat týmové pobídkové bonusy v celkové výši až 10 procent základní mzdy. Týmové pobídky jsou vypláceny jednou ročně.

ZPĚTNÉ ZPĚT NA CROSSFUNKČNÍ TÝMY

Cross-funkční týmy se v posledních letech staly nedílnou součástí podnikatelského prostředí v mnoha průmyslových odvětvích. Pozorovatelé však poukazují na to, že jejich použití může mít neúmyslné nevýhody, pokud společnosti nejsou ostražité.

Analytici například poznamenávají, že CFT mohou ve skutečnosti omezit profesionální růst členů týmu, protože mají úzké zaměření na jednu oblast. Výsledkem je, že některé společnosti zaznamenaly úspěch pravidelným otřesem. Po dvou letech služby ve stejném týmu se mohou členové týmu nudit a mít pocit, že se učí pouze o klientech nebo kategoriích podnikání, které jejich tým zpracovává. Řešení? Členové týmu by se měli pravidelně střídat s ostatními týmy. To může pomoci zabránit pocitu stagnace a pomoci udržet inovační aspekty crossfunkčního týmu naživu s novými členy.

Některé společnosti se snaží předat projekty CFT, které jsou jednoduše příliš velké a jsou od samého začátku v podstatě odsouzeny k neúspěchu. Takovým velkým projektům chybí zaměření potřebné pro úspěch CFT a snaha o to, aby takový projekt fungoval v tomto prostředí, může celé organizaci nakazit používání CFT pro jiné projekty. Dalším jistým úskalím je zavedení CFT bez zavedení termínů projektu nebo průběžných termínů pro podávání zpráv. Bez pocitu naléhavosti dokončení projektu se projekt téměř jistě zastaví a selže.

Přestavět zaměstnance na nový systém odměňování při implementaci CFT může být také obtížné. Když týmové pobídky nahradí zvýšení individuálních zásluh, členové týmu si často stěžují, i když v týmovém systému lze vydělat více peněz. Zaměstnanci mají často pocit, že mají velmi malou kontrolu nad tím, zda se zisky společnosti skutečně zvyšují, či nikoli, proto nemají žádnou kontrolu nad výdělkem. Mnoho zaměstnanců se navíc kvůli týmu brání vzdát se svého vlastního zvyšování zásluh. Mohou týmový plán vnímat jako způsob, jak od týmů požadovat více než od jednotlivců, aniž by na oplátku něco vrátili.

jak starý je eric lloyd

BIBLIOGRAFIE

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali a Dawei Liu. „Cross-Functional Team Processes and Patient Functional Improvement.“ Výzkum zdravotnických služeb . Října 2005.

Berns, Evan. „Cross-Functional Teams Spawn Excellence.“ Novinky v designu . 16. října 2000.

Lafasto, Frank M. J. a Carl E. Larson. Když týmy fungují nejlépe . Sage Publications, Inc., srpen 2001.

Levi, Daniel. Skupinová dynamika pro týmy . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynard, Roberta. „Lekce firmy zaměřené na klienta v týmové práci.“ Nation's Business . Březen 1997.

„Recept na úspěch: Cross-Functional Teams + Project Management Skills.“ Získání výsledků . Říjen 1996.

Scholtes, Peter R. a Brian L. Truhlář, Barbara J. Streibelmart, Karl L. a Carol Barnum. Týmová příručka . Oriel Incorporated, 2003.

Inteligentní, Karl L. a Carol Barnum. „Komunikace v mezifunkčních týmech.“ Technická komunikace . Únor 2000.