Pojem „systémy pro navrhování zaměstnanců“ označuje řadu úsilí, které podniky vynakládají k získávání a využívání informací od svých zaměstnanců v naději, že dosáhnou úspor nákladů nebo zlepšení kvality produktů, efektivity pracoviště, zákaznických služeb nebo pracovních podmínek. Tyto snahy sahají od jednoduchého umisťování návrhových polí do společných oblastí až po realizaci formálních programů s výbory, které přezkoumávají nápady a odměny za přijaté. Generované nápady se mohou pohybovat od jednoduchých vylepšení kvality pracovního života, jako je umístění chladničky v kavárně, až po větší zjednodušení, které společnosti mohou ušetřit tisíce dolarů ročně, například přepnutí všech prodejních mobilních telefonů z individuálních smluv na skupinové smlouvy s prodejcem slev. 'Programy návrhů vytvářejí situaci výhodné pro všechny,' napsala Kate Walterová HR Magazine . „Větší zapojení a vstup pro zaměstnance a lepší efektivita a úspora nákladů pro zaměstnavatele.“
„Společnosti, které zavádějí účinné systémy návrhů, zjišťují, že zaměstnanci mají skvělé nápady, jak snížit náklady, zvýšit výnosy, zlepšit efektivitu nebo dosáhnout vyšší kvality,“ uvedl Charles Martin, autor Systémy pro návrhy zaměstnanců: Zvyšování produktivity a zisků . „Zaměstnanci spolupracují lépe jako tým a často předkládají nápady jako tým. A začínají více uvažovat jako manažeři a dívají se za rámec svých vlastních pracovních míst. “
Některé společnosti předpokládají, že jelikož rozvíjejí otevřený vztah mezi zaměstnanci a vedením, budou se nápady na zlepšení objevovat neformálně, bez výslovné výzvy. Odborníci však poznamenávají, že systémy formálních návrhů povzbuzují zaměstnance, aby skutečně přemýšleli o svých pracovních místech a chtěli se podílet na fungování společnosti. Systémy formálních návrhů informují zaměstnance, že jejich nápady jsou oceňovány. Tyto systémy mohou dokonce zvýšit motivaci a podpořit loajalitu a týmovou spolupráci mezi zaměstnanci. A tyto výhody přicházejí kromě pozitivního dopadu, který mohou mít systémy pro návrhy zaměstnanců na výsledek hospodaření společnosti. „Nelze popřít, že skutečným odborníkem je člověk, který tuto práci vykonává; proto je to nejlepší místo, kam jít, když hledáme zlepšení, “řekl Susan Wells, konzultant Tomas Jensen, prezident Centra pro vývoj návrhového systému. HR Magazine . 'Miliony dolarů se šetří nasloucháním největšímu přínosu společnosti - jejím lidským zdrojům.' Wells pokračoval v diskusi o studii organizace Employee Involvement Association (EIA), která v roce 2003 odhalila úspory ve výši více než 624 milionů USD ve 47 společnostech, kterých se programů zúčastnilo 450 000 lidí.
PRVKY ÚSPĚŠNÉHO NÁVRHOVÉHO SYSTÉMU
„Cílem úspěšného systému návrhů je využít zásobárnu nápadů a kreativního myšlení všech zaměstnanců ke zlepšení pracovního procesu a produktů,“ napsal Robert F. Bell v Řešení IIE . 'K tomu je zapotřebí řádného porozumění procesu, podpory systému, podpory a smysluplných odměn a struktury, která zajistí, že nic nepraskne.' Prvky systému úspěšného navrhování zaměstnanců lze rozdělit do čtyř hlavních oblastí: podpora řízení, struktura programu, viditelnost a propagace programu a uznání a odměny.
Podpora managementu
Prvním prvkem úspěšného systému pro návrhy zaměstnanců je demonstrace buy-inu od vrcholového vedení. Manažeři musí prokázat nadšení a odhodlání vůči programu, má-li dosáhnout požadovaných výsledků. Majitel malé firmy by mohl začít sdílením své vize společnosti se zaměstnanci. Zaměstnanci, kteří rozumí celkovému poslání společnosti, pravděpodobně předloží cenné nápady, které společnosti pomohou dosáhnout jejích cílů. Dalším krokem by mohlo být zajistit, aby přímí manažeři podporovali návrhový systém a necítili se tím ohroženi. Je také důležité, aby manažeři často diskutovali na schůzkách a začlenili pozitivní výsledky návrhů zaměstnanců do pravidelných zpráv o pokroku. Manažeři by také měli být povzbuzováni, aby sami předkládali návrhy, ačkoli by neměli být obecně odměňováni za nápady, které spadají do jejich běžných odpovědností za strategické plánování.
Struktura programu
Dalším prvkem úspěšného systému návrhů zaměstnanců je struktura. Odborníci doporučují přenést odpovědnost za vývoj a implementaci programu na jednoho správce. Tato osoba by měla začít výběrem výboru zaměstnanců - ze všech částí organizace a zastupujících různé demografické skupiny -, který pomůže spravovat různé fáze. Výbor administrátorů a zaměstnanců by pak měl vypracovat jasná pravidla, která by vedla úsilí zaměstnanců při poskytování návrhů. Programy návrhů bývají úspěšnější, když jsou zaměstnanci povzbuzováni k tomu, aby podali rozumné návrhy v rámci parametrů své vlastní pracovní zkušenosti. „Skutečným cílem je vygenerovat co nejvíce nápadů a postupem času zlepšit kvalitu návrhů prostřednictvím zpětné vazby a povzbuzení,“ poznamenal Bell. Je důležité vypracovat jasné politické prohlášení, které pokrývá všechny aspekty programu návrhů a zajistit, aby mu rozuměli jak manažeři, tak zaměstnanci. Pokud zaměstnanci považují proces za otevřený a nadstandardní, pomůže to eliminovat jakékoli podezření ohledně toho, jak jsou nápady kontrolovány a odměňovány.
jak vysoký je james Harness
Viditelnost programu
Dalším důležitým prvkem úspěšných programů pro návrhy zaměstnanců je viditelnost. Nelze očekávat, že se zaměstnanci programu účastní, pokud o něm nejsou informováni. Odborníci doporučují spouštět návrhové programy velmi veřejně, s oznámeními, zpravodaji, večírky atd. Zaměstnanci by měli odejít s myšlenkou, že vedení zamýšlí plně zohlednit všechny návrhy a plány, aby mohly včas reagovat na ty nejlepší. Samotný systém návrhů by měl být rovněž široce propagován a propagován. Příklady možných systémů zahrnují známé pole s návrhy s písemnými formami; staromódní vývěska pro zveřejňování nápadů a výsledků; speciální bezplatná telefonní linka umožňující zaměstnancům telefonovat s návrhy; nebo sofistikovanější systémy založené na e-mailu nebo zveřejňování na vyhrazeném webu. Po zavedení systému je důležité v zájmu zachování zájmu zaměstnanců navázat na probíhající propagační aktivity.
Uznání a odměny
Dalším důležitým prvkem úspěšných systémů pro návrhy zaměstnanců je rozpoznávání účastníků a poskytování odměn za dobré nápady. Zaměstnanci se mnohem pravděpodobněji účastní programu návrhů, pokud nápady, které předkládají, dostanou od vedení rychlé a promyšlené odpovědi. Odborníci doporučují stanovit časový harmonogram, v němž bude přijetí nápadu potvrzeno (od 24 hodin u elektronických systémů po jeden týden u tradičnějších systémů). Zaměstnanci by pak měli být do 30 dnů informováni, zda budou jejich nápady přijaty či nikoli. I v případech, kdy nápad není použit, je třeba zaměstnanci, který jej předložil, poděkovat za jeho účast v programu. Může být užitečné poskytnout malou, hmatatelnou odměnu zaměstnancům, kteří do systému návrhů předloží nápad poprvé, například tričko, pero nebo deštník.
Pro zajištění úspěchu systému návrhů je také důležité zveřejnit použité návrhy a jejich pozitivní dopad na společnost. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, může být pořádání každoroční večeře na počest lidí, kteří v průběhu roku podali návrhy. Mnoho společností také zavádí systémy odměn za nápady zaměstnanců, které vedou k úsporám nákladů nebo zlepšení procesů. Například některé společnosti distribuují zlomek všech úspor poskytovaných systémem návrhů zaměstnanců jako součást svých ročních programů sdílení zisku. Odborníci uznávají, že může být komplikované vyvinout vhodný systém odměn, který rozpozná cenné příspěvky zaměstnanců, aniž by mezi ostatními zaměstnanci vyvolal žárlivost a odpor. Někteří navrhují, že by tento úkol mohl být nejlépe delegován na poradní výbor zaměstnanců. Klíčem je při stanovení odměn vyhodnotit nápady založené na faktorech, jako je inovace a vynalézavost, jakož i peněžní hodnota.
SPOLEČNÉ DŮVODY DOPORUČENÉ SYSTÉMY NÁVRHŮ
„V některých společnostech zasílají zaměstnanci vyššímu vedení záplavu užitečných nápadů. V jiných jsou dna návrhových krabic pokryta prachem, “napsal přispěvatel Výkonná žena . 'Jaký je v tom rozdíl? Není to kvalita zaměstnanců, ale kvalita vedení, které dostávají. “ Existuje celá řada důvodů, proč systémy návrhů mohou selhat při vytváření pozitivní odezvy mezi zaměstnanci. Ve svém článku pro Řešení IIE Bell nastínil několik běžných problémů, se kterými se společnosti setkávají při implementaci a správě návrhových systémů.
Zaměstnanci se například mohou zdráhat nabízet návrhy, pokud se domnívají, že vedení jejich nápady opravdu nezajímá. Pokud společnost vydá pouze vlažné pozvání k podání návrhů nebo vytvoří atmosféru, která by mohla být vnímána jako zastrašující, pak je nepravděpodobné, že návrhy zaměstnanců přijdou. Společnost by pravděpodobně měla podobné problémy při získávání návrhů, pokud by vedení nemělo jasno v tom, kdo byl pozván k účasti v programu, nebo pokud by stanovil příliš mnoho přísných pravidel pro účast.
Mezi další běžné problémy se systémy návrhů zaměstnanců patří reakce vedení na návrhy. Je nepravděpodobné, že by se zaměstnanci programu účastnili, pokud na jejich návrhy zaznamenají pomalou nebo žádnou odezvu. Systém návrhů selže také v případě, že neexistuje jasné vysvětlení přijetí nebo odmítnutí návrhů, nebo pokud zaměstnanci vnímají, že vedení činí zaujatý úsudek o tom, které návrhy mají schválit. Nakonec systémy návrhů mají tendenci vytvářet problémy organizaci, když odměny nabízené za dobré nápady jsou nekonzistentní nebo nepředvídatelné.
BIBLIOGRAFIE
Bell, Robert F. „Budování efektivního systému návrhů“. Řešení IIE . Února 1997.
Chanesky, Wayne S. „Syndrom pro návrhové pole“. Moderní dílna . Února 2006.
Dempsey, Mary. „Síla návrhů.“ Crain's Detroit Business . 6. března 1995.
Martin, Charles. Systémy pro návrhy zaměstnanců: Zvyšování produktivity a zisků . Ostré publikace, 1997.
„Vrácení pole s návrhy.“ Průmyslový týden . 19. ledna 1998.
legarrette tupou váhu a výšku
„Šest způsobů, jak od zaměstnanců získat skvělé nápady.“ Výkonná žena . Březen-duben 1996.
Ulfelder, Steve. „Za rámcem návrhů: Jak manažeři společností z nejlepších míst podporují volný tok nápadů, návrhů a inovací.“ Computerworld . 27. června 2005.
Walter, Kate. „Nápady zaměstnanců vydělávají peníze.“ HR Magazine . Dubna 1996.
Wells, Susan J. „Od nápadů k výsledkům“. HR Magazine . Únor 2005.
