Nic nenaplňuje kulturu pracoviště rychleji než strach. Výzkumní pracovníci v Harvardská obchodní škola a Penn State zjistili, že strach na moderním pracovišti dosáhl úrovně epidemie, což odrazuje zaměstnance od mluvení a vyjadřuje důležité otázky týkající se podnikání.
Ať už se zaměstnanci obávají odvetných opatření, trestů, ponižování nebo propuštění, studie odhalila, že tato emoce rychle vede k nespokojenosti a snižuje úroveň produktivity. Jakmile k tomu dojde, nejste daleko od vytvoření dominového efektu, který může torpédovat kreativitu a vést k rozpojení v celé společnosti. Strach je také hlavní příčinou velké části špatného chování ve společnostech, od kancelářské politiky po špatnou komunikaci. Zatímco kultura strachu může dočasně přinutit lidi tvrději pracovat, aby se pokusili vyhnout se nežádoucím následkům, vedení strachem se vám vždy obrátí - zvláště pokud jde o zadržení. Jinými slovy, strach zabíjí motor produktivity společnosti.
V mé společnosti jsme zjistili, že strach je náš společný nepřítel. Zde je několik nápadů, které aktuálně implementujeme, abychom vytvořili kulturu beze strachu.
Přehodnoťte „oprávnění“. Pokud jste ředitel, viceprezident nebo výkonný pracovník na úrovni C, jste připraveni vnést strach do svých týmů pouze prostřednictvím svého titulu. Nevyvážená dynamika výkonu založená na hierarchii může vzbudit strach u těch, kteří se vám hlásí, což vede lidi k selektivnímu sdílení informací, například prostřednictvím růžových brýlí. Když uslyšíte pouze to, co si lidé myslí, že chcete slyšet, přijdete o spoustu důležitého hluku. Jste prověřeni z pravdy, což je to, co každá firma skutečně potřebuje, aby prosperovala, zlepšovala se a dosáhla své vize.
Našli jsme jeden způsob, jak to obejít: přehodnocení titulů. V současné době implementujeme sadu jednoduchých interních titulů, které jsou navrženy tak, aby procházely podstatou role každého člověka, a nikoli zprostředkovávaly pozici autority. Rovněž zmocňujeme naše zaměstnance k výběru vhodného externího titulu pro jejich vizitku pro sdílení s vnějším světem. Společnost, která si skutečně váží titulů, je společnost, kde je také větší strach. Tím, že tituly budou méně důležité, můžete rozbít klíčový prvek faktoru strachu hned z netopýra, a to i při nových zaměstnáních.
jak stará je melissa stark
Buďte hledačem pravdy. Vzhledem k tomu, že strach lidem nedovolí říkat, co si opravdu myslí - přeměňovat je spíše na potěšení lidí než na řešení problémů - může to vést k tomu, že vedoucí tým bude mít zkreslený pohled na to, co se v podnikání skutečně děje. Nechceme, aby se to stalo na Pluralsight, takže jedna z hlavních hodnot naší společnosti se jmenuje „Hledání pravdy“. V praxi tento princip jednoduše znamená, že pravda je naší nejvyšší prioritou. Úkolem každého ve společnosti je neustále hledat pravdu a snažit se věci vylepšovat, což vyžaduje upřímnou zpětnou vazbu a vstupy. Vyžaduje to absenci strachu.
Dostanete se tam budováním kultury neustálého učení založeného na zlepšování a nahrazováním kultury strachu založeného na represích. Úkolem vedení je pomáhat týmům uspět nikoli hierarchií shora dolů a velením, ale tím, že všem ukážeme, že je v pořádku sdílet nové nápady a ukazovat prstem na něco, co je zlomené. Když vůdci mohou vést spíše jako trenéři než šéfové, výsledná kultura plodí lidi, kteří se nebojí říkat pravdu.
Omezte pravidla. Příliš mnoho pravidel odráží příliš malou důvěru. Když svému týmu opravdu důvěřujete, nepotřebujete tolik pravidel. Je důležité dosáhnout bodu, kdy tato úroveň důvěry prostupuje kulturou, protože důvěra je činitelem strachu, který povede k lepšímu pocitu zaměstnanců ze společnosti a jejího vedoucího týmu.
justin dior česá fotbalové sourozence
V Pluralsight máme v naší příručce o kultuře v současnosti pouze dvě pravidla: (1) Buďte laskaví, zdvořilí a respektujte ty, se kterými pracujete, a (2) vždy dělejte to, co je v nejlepším zájmu společnosti. Tato jednoduchá pravidla nám pomáhají přehodnotit i další politiky, takže můžeme vést spíše základními principy než strachem.
Měřte systémy, ne lidi. W. Edwards Deming navrhl teorii pro měření výkonu systémů, nikoli lidí, aby pomohl vyhnat strach z organizací. Jako jeden z Demingových 14 bodů za celkové řízení kvality , doporučil vyloučit číselné kvóty pro pracovní sílu i číselné cíle pro management. Tuto filozofii jsme si s naším prodejním týmem vzali k srdci tím, že jsme eliminovali provize z prodeje - a krátkodobá „kdyby-pak“ extrémně motivovaná mentalita za nimi, která je základem inovace. Nemůžete mít kulturu neustálého zlepšování, pokud se lidé bojí utrpení vážných finančních důsledků v důsledku jejich individuálního výkonu.
Naším cílem je místo toho přimět každého, aby si uvědomil, že jsme v tom všichni společně, pracujeme jako tým a měříme výstup celého systému. Tato skutečně motivovaná mentalita podporuje individuální inovace v prodejním týmu. Vede to k lepšímu chování, lepšímu výkonu a vylepšením, která se mohou v průběhu času stát průlomem pro společnost. Vzali jsme další stránku z Demingovy příručky tím, že jsme eliminovali každoroční kontroly výkonu v rámci celé společnosti. Místo nich podporujeme časté neformální rozhovory mezi vedením a jejich týmy se zaměřením na neustálé zlepšování, nejen na výkon.
Najděte kanál zpětné vazby. Jak si můžete být jisti, že slyšíte to, co potřebujete, spíše než to, co si lidé myslí, že chcete slyšet? Budujte Brain Trust. V čele s Edem Catmullem, který vytvořil film „The Pixar Braintrust“, aby pomohl animovaným gigantům zaznamenat skóre v pokladnách, jsme nedávno shromáždili průřez společnosti, abychom každý měsíc poskytli upřímnou zpětnou vazbu vedoucímu týmu. Prostřednictvím tohoto Brain Trust dostáváme interní vedení, směrování a strategické postřehy ohledně rozhodnutí, která se snažíme dělat, a která je téměř nemožné zjistit samostatně.
Ať už jde o přepracované tituly, méně pravidel nebo vyřazení nové smyčky zpětné vazby, cíle jsou stejné: nahradit strach zmocněním. Vedoucí, kteří uspějí ve vytváření kultury beze strachu, budou odměněni týmy, které stráví méně času chováním „CYA“ a více času vám pomohou vybudovat prosperující podnik.
