Jak zakladatel JetBlue David Neeleman zahájil během pandemie novou leteckou společnost

SYSTÉM POČASÍ ICY , který obklíčil Atlantické pobřeží a zasklil New York 14. února 2007, bylo ošklivé, ale ne to nejhorší, s čím se letecké společnosti kdy setkaly. Nosní dopravci jako Američan a Delta znali cvičení. Zrušili lety v očekávání, zatímco přesouvali vybavení a posádky, aby se vyhnuli bouři a minimalizovali narušení. Novější dítě na asfaltu JetBlue, letěl do tváře bouře jako první. A propadl se.

Nízkorozpočtový dopravce byl sotva sedm let starý a rychle a šťastně rostl, protože zákazníci milovali jeho panache, ceny a produkt - pohodlné sezení, satelitní TV zdarma a neotřesitelné, přesto pozorné letové posádky. Soustředění jeho flotily v New Yorku a Bostonu způsobilo, že dopravce byl zranitelnější vůči zimnímu počasí, a protože bouře začala způsobovat zmatek v provozu, JetBlue rychle zjistila, že jeho komunikační a logistické sítě se nezměnily se zbytkem vybavení. S posádkami uvíznutými na místě by letecká společnost zrušila více než 1 000 letů během pěti propastných dnů, což by uvázlo zákazníky z Karibiku do Queensu. Jedno letadlo plné cestujících sedělo na asfaltu osm hodin. Debakl nakonec stál leteckou společnost 30 milionů dolarů.

Ještě než bouře pominula, Zakladatel a generální ředitel JetBlue David Neeleman pořádal nonstop omluvu, sliboval, že upgraduje systémy a napraví věci zákazníky. 'Z tohoto důvodu to bude jiná společnost,' řekl The New York Times . V tom měl pravdu. O tři měsíce později JetBlue oznámil, že Neeleman opouští funkci generálního ředitele a stává se předsedou. Přinejmenším Neeleman nebyl na palubě letu, když ho jeho vlastní deska vyhodila ze dveří.

Pokud hledáte případovou studii podnikatele, který je opakovaně zasažen exogenními událostmi, pak je to Neeleman. Je také studií odrazu. Na počátku 90. let postavil svou první leteckou společnost Morris Air z trosek své vlastní neúspěšné cestovní kanceláře. Spustil JetBlue necelé dva roky předtím, než 11. září uzemnilo letecké společnosti na několik týdnů, na rok omezilo cestování a zruinovalo většinu průmyslu. Pak přišla ta bouře. „Nemůžeš ovládat všechno,“ říká nyní, bez jakékoli zvláštní zloby. „Napsal jsem posádce e-mail a řekl:„ Nezáleží na tom, co se vám v životě stane; takhle se s tím vyrovnáváte. “ ''

Neeleman začal stavět Breeze, své páté spuštění letecké společnosti, těsně předtím, než Covid-19 vyprázdnil národní letiště. Bylo to poté, co se vrátil z Brazílie, kde v roce 2008 zahájil divoce úspěšnou leteckou společnost Azul Airlines. „Pro společnost Breeze jsem najal 50 lidí a pohybovali jsme se po trati,“ říká a v nedávné pondělí v pustošící prázdné kanceláře v suterénu béžové budovy v Darienu v Connecticutu. 'Bylo by pro mě snadné říci:' Promiň, to prostě nemohu udělat. ' `` Zatímco hlavní letecké společnosti, včetně společností Delta, United a American, získaly od federální vlády půjčky a granty ve výši více než 50 miliard dolarů, aby zvládly pandemii, Neeleman by musel do svého rodícího se podnikání zaorat své vlastní peníze, přibližně 30 milionů dolarů. (Společnost později získala méně než 1 milion dolarů v PPP penězích.) „Ale spousta týmu Breeze opustila svá pracovní místa, aby sem přišla,“ říká, „a já jsem cítil, že jsem jim za to dlužil. Tak jsem řekl, OK, pojďme to uskutečnit. Držme nohu na brzdě a nohu na plynu. “

Po více než rok trvajícím vzletu se Breeze 23. května dostane do vzduchu s lety v 16 městech počínaje Charlestonem, SC, Tampou na Floridě a Hartfordu v Connecticutu. Síť se poté do 22. července rozšíří až na západ do Tulsy v Oklahomě a bude zahrnovat i severozápadní Arkansas (aka Bentonville, kde má sídlo Walmart.) V říjnu se Breeze opět rozšíří, až dorazí první z jejích Airbusů A220. Ceny letenek se zpočátku budou pohybovat od 39 do 89 USD jedním směrem.

Máme sklon myslet na letecký průmysl jako na podnik s vysokou bariérou vstupu - všechna ta drahá letadla a terminály. Ale vstup není zdaleka tak obtížný, jako udržení letecké společnosti se ziskem po dlouhou dobu, jak mohou prokázat desítky zaniklých dopravců (Braniff, někdo?). Schopnost Neelemana rozpoznat příležitost a spojit správný zákaznický servis s náročnou provozní efektivitou mu pomohla vzdorovat šancím častěji než kterýkoli jiný podnikatel v letecké dopravě. Stejně tak má druh tunelového vidění, které přichází s poruchou pozornosti - postižením, které vedlo k jednomu obrovskému neúspěchu v kariéře, ale také podpořilo jeho úspěch.

jak starý je ryan howard

„Existují dvě fráze, které jsem už hodně slyšel,“ říká. 'Jedním z nich je:' No, Davide, kdyby to byl tak dobrý nápad, lidé by to už udělali. ' Opravdu? Druhý je: „Davide, není to tak jednoduché.“ 'Odmlčí se.' 'Ano, to je - je to tak jednoduché.'

HISTORIE LETECTVÍ je plná temperamentních postav. Spoluzakladatel společnosti Pan Am Juan Trippe byl skutečným titánem, který ve třicátých letech 20. století okouzluje leteckou dopravou a představil proudový věk. Eddie Rickenbacker, nezničitelný řidič závodního vozu a stíhací eso z první světové války, koupil a postavil společnost Eastern Air Lines. Howard Hughes, divoce výstřední podnikatel, návrhář letadel a producent z Hollywoodu, z velké části vytvořil TWA. Rychle vpřed a je tu Richard Branson, hudební magnát, který přivedl svou osobní značku Cool Britannia do Virgin Atlantic. A nezapomeňme na Herba Kellehera, zábavného texaského právníka, který miloval lidi, cigarety a Divoké Turecko (ne vždy v tomto pořadí) a spoluzaložil jihozápad.

Pak je tu Neeleman, jen člověk ze Salt Lake City. A je to on - neformální, přístupný chlapík ve flísové vestě se vší hrozbou předměstského otce -, který se může ukázat jako ten neúprosný inovátor ze všech. Breeze, jehož inaugurační let vzlétne v polovině května, je reimagining toho, jak může vypadat kvalitní a nízkonákladová letecká služba. Od té doby, co JetBlue, Neeleman toužil, stejně jako dítě nakoukající do cirkusového stanu, zpět do amerického leteckého průmyslu. Ale jen chtít něco neznamená obchodní plán, takže roky hledal ten správný úhel a okamžik.

Příležitost, která se odhalila, byla tato: Hlavní hráči nejenže v uplynulém desetiletí zvýšili své zisky, ale také snížili své náklady. Jejich pracovní smlouvy zesílily - což bylo vzhledem k jejich rostoucí ziskovosti jen spravedlivé. Aby kompenzovali rostoucí náklady, velcí dopravci odkláněli více cestujících prostřednictvím svých uzlů, kde mohli plnit větší letadla, která kupovali.

Neeleman to už dříve viděl - je to opakující se cyklus v jeho oboru - a věděl, že mu to otevřelo dveře k létání přímo mezi menšími trhy. Společnosti Allegiant, Spirit a Frontier, které vytvořily segment ultra nízkých nákladů (ULCC), toto otevření již využily. Úhel Neelemana: Využijte technologii, abyste nabídli lepší služby a trochu větší třídu než ULCC, ale udržujte ceny stejně nízké - a shrňte to pro lidi voláním Breeze „Seriously Nice“. (Společnost původně hrála s pojmem nejhezčí letecká společnost na světě.)

jak zemřela sestra marka wahlberga

Je to tak, že Breeze se ujal křídla v nejlepší nebo nejhorší době v historii, kdy zahájil leteckou společnost. Nejhorší proto, že velcí dopravci v roce 2021 spálili hotovost ve výši 25 až 30 milionů dolarů denně. Nejlepší proto, že očkování a imunita stáda umožní lidem znovu svobodně cestovat. Breeze na ně bude čekat s flotilou 13 Embraer 190 a E195. Společnost na podzim přidá Airbus 220 s dlouhým doletem.

Ve vzduchu Breeze nebude hromadit lidi na sebe, nebude je bít nadměrnými poplatky a nabídne tři kategorie sezení: Nice, Nicer a Nicest - poslední možnost za výhodnou cenu v business třídě na A220s. Při startu bude Breeze létat 49 přímými linkami z 15 měst, počínaje Tampou do Charlestonu v Severní Karolíně; další města zahrnují Pittsburgh, Nashville a New Orleans. Mysli na Rust Belt to Sun Belt.

Linchpin je aplikace pro cestující, kterou společnost Breeze použije ke snížení nákladů při současném odstranění tření a zlepšení zkušeností zákazníka - od rezervací přes odbavení přes zavazadla až po objednání jídla nebo cestu domů. „Když jsem začínal s JetBlue, byla to společnost poskytující služby zákazníkům, která právě letěla letadly,“ říká Neeleman. 'Breeze je technologická společnost, která právě létá v letadlech.'

NEELEMAN, 61 let, se dostal do leteckého průmyslu pro cestující bočním ruchem, který šel vzhůru nohama. Narodil se v Brazílii, kde byl jeho otec nejprve mormonským misionářem a poté novinářem. Poté, co vyrostl převážně v Utahu, byl i Neeleman poslán do Brazílie na svou misi. Poté, co se vrátil domů, vyprávěl spolužák z University of Utah o tom, jak měl přítel časově sdílené havajské byty, se kterými se nemohl pohnout. Neeleman, který začal podnikat ve věku 9 let v obchodě svého dědečka, požádal o schůzku. Při dohodě, kterou uzavřel, aby prodal časové podíly, zaplatil majiteli stanovenou cenu za noc a vše, co bylo nad jeho, bylo ponecháno. Při první rezervaci zúčtoval 350 $; brzy požádali o pomoc i další vlastníci časových sdílení.

Udělal další logický krok, hromadně koupil letenky se slevou a zabalil je svým zákazníkům na Havaji. Zanedlouho měl společnost ve výši 6 milionů dolarů. Vypadl ze školy. A pak, krátce před Vánocemi 1983, mu zavolala začínající letecká společnost, která řídila všechny jeho zákazníky. Došlo to z podnikání. Neelemanova společnost zase šla vrátit peníze zákazníkům, jejichž prázdniny byly zničeny.

June a Mitch Morris, kteří vlastnili cestovní kancelář v Salt Lake, vzali na vědomí, co mladý podnikatel dělá. Pod jejich křídly znovu založil obchod, tentokrát jako Morris Air - nejprve jako charterová služba a poté jako pravidelná letecká společnost. Při rozšiřování Morris Air Neeleman and the Morrises soustředěně studovali Southwest a jejího generálního ředitele Kellehera a kopírovali co nejvíce v operacích i kultuře. V 90. letech se rozšířily do více než tuctu měst.

V roce 1993 June Morris, nemocná rakovinou, kontaktovala Kellehera, aby požádal o spojení jejich dvou společností. Southwest koupil Morris Air za 129 milionů dolarů na skladě a Neeleman se v rámci dohody přestěhoval na Southwest. (Naštěstí se June Morris vzchopí.) Pro Neelemana to byl scénář snů, protože by mohl pracovat s Kelleherem, jeho hrdinou, a jednoho dne měl šanci převzít převzetí společnosti. `` Vedl mě k přesvědčení, že kdyby mi vadily mé P a Q, byl bych jednou jeho nástupcem, `` řekl Neeleman v roce 2019 NPR.

O pět měsíců později Kelleher vyhodil Neelemana. Úvaha: Ani vaši největší fanoušci vás už nemohou vzít, řekl mu Kelleher. Neelemanovi nevadily jeho P a Q stejně jako posedlost nad nimi, pokoušel se prosadit na Southwest a nedaří se mu udržet jeho ADD pod kontrolou. Měl na starosti sloučení obou organizací v průběhu dvouleté časové osy. Dokončil to za šest měsíců, ale svou intenzitou přiměl své kolegy k rozptýlení.

Po návratu do Salt Lake znovu snil Neeleman o založení jiné domácí letecké společnosti, ale podepsal pětiletou nekompletní klauzuli. Podíval se do Kanady a stal se investorem a spoluzakladatelem společnosti WestJet. A přemýšlel o inovacích, které by mohl přinést do průmyslu i bez letadel. Relační databáze, kterou Neeleman a kolega z Morris Air vyvinuli pro analýzu tarifů, letových řádů a ziskovosti, stejně jako pro vydávání elektronických letenek, se stala základem nové rezervační a datové platformy Navitaire. Dnes je využíváno mnoha leteckými společnostmi, včetně Breeze. Pár prodal Navitaire společnosti Hewlett-Packard v roce 1998.

Když v roce 2000 založil JetBlue, Neeleman se silně opřel o jeden z konceptů, které si vypůjčil od Kellehera: vedení služebníků. (Frázi ve skutečnosti vytvořil výkonný ředitel AT&T Robert K. Greenleaf.) Je to populární filozofie a jednoduchý koncept: Pracujete pro své zaměstnance, ne naopak - a jedním z klíčových aspektů je chůze po řeči. Pokud uděláte za zodpovědnost každého sloužit zákazníkovi, měli byste to udělat podobně, šéfe. Kelleher by pravidelně pracoval na palubě, podával nápoje (přirozeně) a dokonce pomáhal čistit letadla - rychlé obraty byly pro úspěch jihozápadu zásadní.

Neeleman přenesl koncept šťastných lidí provozujících šťastnou leteckou společnost do New Yorku. Přesunul svou rodinu na východ - s devíti vlečenými dětmi to nebylo snadné - a získal 135 milionů dolarů. A stejně jako Kelleher udával tón tím, že procházel letadla JetBlue, podával nápoje a ptal se zákazníků, jak by se mohl zlepšit. A pomohl vyčistit trysky. „Čím více lidí obsluhujete, tím více životů změníte, tím šťastnější budete také,“ řekl.

Stejně jako Kelleher je i Neeleman sběratelem lidí. Pro Breeze dostal část pásma JetBlue dohromady. Kriticky přidal rekruty od průkopníka ULCC Allegiant, který s sebou přinesl strategické finanční postřehy. „Mnoho členů týmu se připojilo z podobného důvodu: Pracovali s ním v minulosti nebo věděli, že je to vizionář, který dokáže vytvořit něco zvláštního,“ říká finanční ředitel Trent Porter, bývalý manažer Allegiantu.

'Je to jeho energie.' Jeho styl vedení je tak odlišný od stylu většiny generálních ředitelů, “říká Doreen DePastino, viceprezidentka společnosti Breeze pro let, provoz stanic a služby pro hosty a jedna z kmenů JetBlue. „Opravdu chce znát členy svého týmu. Lidé k němu tíhnou. “ Když zkombinujete vizi s charismatem, je snazší přimět lidi, aby nakupovali v nápadech, které by se mohly zdát přitažené za vlasy, jako je vložení televizní obrazovky do každého opěradla (inovace JetBlue). „Lidé by řekli:„ To nebude fungovat, “a najednou bychom to udělali a fungovalo by to,“ říká DePastino.

STRATEGICKÁ VÝZVA provozování letecké společnosti se snižuje na toto: Kam letíme, na jaké úrovni provozních nákladů a jak rozlišujeme zákaznický servis? Jedná se o obdobu problémů, kterým čelí většina podniků, ale v letectví je vše zvětšeno. Ve společnosti JetBlue a nyní Breeze hledal Neeleman nové odpovědi.

Otázka „kde“ byla pro Breeze možná nejjednodušší - protože už před pandemií se hlavní letecké společnosti i ULCC vzdaly trávníku. Částečně kvůli svým odborovým smlouvám, které omezovaly jejich schopnost létat menšími tryskami, velké společnosti balily více lidí do větších letadel. Jak ULCC dozrávali, udělali totéž. „S většími letadly musíte pronásledovat větší a větší trhy,“ vysvětluje Lukas Johnson, hlavní obchodní ředitel společnosti Breeze, práci, kterou zastával ve společnosti Allegiant. Malé a střední trhy zůstanou pozadu. „Mnoho měst uprostřed země nezaznamenalo v posledních letech velký nárůst počtu sedadel,“ říká.

Když Breeze analyzoval data, objevil celou kategorii měst a tras, které jsou nedostatečně využívány. FAA sestavuje statistiku zvanou cestující každý den (PDEW), která obsahuje přesně to, kam lidé cestují a co v průměru platí. Trh jako Huntsville v Alabamě do Orlanda má relativně nízký PDEW, protože je nepohodlné létat mezi těmito dvěma body; cestující musí přestoupit v Atlantě nebo Charlotte. V městských párech, jako je tento, si Breeze myslí, že může rozšířit PDEW exponenciálně nabídkou přímé služby. „Najednou se na to lidé podívají a říkají, že tam můžu letět za hodinu a za 59 babek. Budu chodit třikrát nebo čtyřikrát ročně. Prostě vytváří trh, “říká Neeleman. (V tomto případě se trh nazývá VFF, jako při návštěvě přátel a rodiny.)

Breeze si také klade za cíl získat nákladovou výhodu v typech letadel, která letí. Většina leteckých společností si klade za cíl optimalizovat metriku zvanou cena za dostupnou míli na sedadlo, která se měří proti výnosu na dostupnou míli na sedadlo - obecná myšlenka je, že výnosy by měly překročit cenu, která je proměnlivá. V Azulu Neeleman pochopil, že náklady na cestu letadla - fixní náklady - mohou být stejně důležité pro získání konkurenční výhody. A právě tam by mohl vyhrát efektivní Airbus 220-300. Například provoz tohoto tryskového modulu stojí jen třetinu toho, co stojí větší A321. Větší tryskové letadlo může mít nižší průměrné náklady na sedadlo, ale má mnohem vyšší celkové náklady, zejména při rozšiřování vzdálenosti. „V takovém případě vyhrají nižší náklady na cestu,“ říká Johnson.

jak vysoká je lili estefan

Neexistuje žádný vzorec pro třetí část strategie společnosti Breeze, kterou společnost po určitém upřesnění frází „nejhezčí letecká společnost na světě“ nyní nazývá „Seriously Nice“. Jedna věc hezká není, říká Neeleman, je zaměstnanec, který se na vás usměje, když čekáte ve frontě 30 minut. Aplikace Breeze je navržena tak, aby eliminovala chokepointy mezi cestujícími a letadly. To znamená méně lidí na zemi a nižší náklady.

Breeze také zavádí program, v rámci kterého bude najímat stážisty z univerzity v Utah Valley a formovat je do strojů zákaznických služeb. Výměnou za plat, bezplatné školné a ubytování budou studenti absolvovat školení a poté budou pracovat přibližně 15 dní v měsíci, zatímco budou absolvovat vysokoškolské kurzy online. „Velkou věcí je, že budeme poskytovat skvělé služby laskavým lidem na krásném letadle se zábavnou atmosférou,“ říká DePastino.

Jak se Neeleman připravoval na spuštění Breeze v uplynulém roce, pandemie změnila šachovnici odvětví ve prospěch společnosti. Velké společnosti byly nuceny drasticky omezit svá flotila, vyřadit nejméně efektivní trysky a opustit velkoobchod s mezními trhy. To je scénář vytvořený pro Breeze. 'Větší trhy jsou nyní na našem seznamu,' říká Porter. 'Celkový prostor, který můžeme oslovit, je ve skutečnosti větší.'

Toto okno nebude dlouho otevřené. Oživení domácího leteckého průmyslu získává na síle každý měsíc a letecké společnosti obnovují služby tak rychle, jak jen mohou. Letiště a trysky se zaplní. Budou existovat další a delší linky a zákazníci s frustrací. Neeleman, který se nedokáže řídit liniemi - signalizuje neefektivnost a nepozornost zákazníků - tam bude pozorovat, sloužit příležitostnému zákazníkovi sám a vždy hledat nové úhly. „Přivádí mě k šílenství, když jedu na letiště a projdu se Starbucks a ve frontě je 50 lidí,“ říká muž, který ani nepije kávu. 'Jak si sakra můžeme celou věc představit?'

Data naznačují, že zhruba jedné nové letecké společnosti za deset let se skutečně daří. Neeleman to udělal nebývalé čtyřikrát a myslí si, že to dokáže znovu. Jeho záznam naznačuje, že by to měl být vánek - i když s občasnými turbulencemi.