Řízení lidských zdrojů (HRM) je termín používaný k popisu formálních systémů určených pro řízení lidí v organizaci. Odpovědnosti manažera lidských zdrojů spadají do tří hlavních oblastí: personální zajištění, odměňování zaměstnanců a výhody a definování / projektování práce. Účelem HRM je v zásadě maximalizovat produktivitu organizace optimalizací efektivity jejích zaměstnanců. Je nepravděpodobné, že by se tento mandát jakýmkoli zásadním způsobem změnil, a to i přes neustále se zvyšující tempo změn ve světě podnikání. Jak poznamenal Edward L. Gubman v Journal of Business Strategy „Základním posláním lidských zdrojů bude vždy získávat, rozvíjet a udržovat talent; sladit pracovní sílu s obchodem; a být vynikajícím přispěvatelem do podnikání. Tyto tři výzvy se nikdy nezmění. “
Až do nedávné doby bylo oddělení lidských zdrojů organizace často posíláno na nižší příčky podnikové hierarchie, a to navzdory skutečnosti, že jejím mandátem je doplňovat a živit to, co je často uváděno - legitimně - jako největší zdroj organizace je to pracovní síla. V posledních letech však dramaticky vzrostlo uznání důležitosti řízení lidských zdrojů pro celkové zdraví společnosti. Toto uznání důležitosti HRM se vztahuje i na malé podniky, protože i když obecně nemají stejný objem požadavků na lidské zdroje jako větší organizace, čelí také problémům personálního řízení, které mohou mít rozhodující dopad na zdraví podnikání. Jak komentoval Irving Burstiner Příručka pro malé firmy „„ Najímání správných lidí - a jejich řádné proškolení - může často znamenat rozdíl mezi vyškrábáním toho nejlepšího z obživy a stálým obchodním růstem “. Personální problémy nediskriminují malé a velké podniky. Najdete je ve všech podnicích bez ohledu na velikost. “
ZÁSADY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Obchodní konzultanti poznamenávají, že moderní řízení lidských zdrojů se řídí několika zásadními zásadami. Snad nejdůležitější zásadou je prosté uznání, že lidské zdroje jsou nejdůležitějšími aktivy organizace; podnikání nemůže být úspěšné bez efektivního řízení tohoto zdroje. Další důležitý princip, který ve své knize formuloval Michael Armstrong Příručka řízení lidských zdrojů „je to, že obchodního úspěchu„ se s největší pravděpodobností dosáhne, pokud jsou personální politiky a postupy podniku úzce spojeny s dosažením podnikových cílů a strategických plánů a významně k nim přispějí “. Třetí hlavní zásada, podobného rozsahu, si myslí, že je odpovědností HR najít, zabezpečit, vést a rozvíjet zaměstnance, jejichž talent a přání jsou slučitelné s provozními potřebami a budoucími cíli společnosti. Jako klíčové součásti obchodního úspěchu jsou také běžně uváděny další faktory HRM, které utvářejí firemní kulturu - ať už podporou integrace a spolupráce napříč společností, zavedením kvantitativních měření výkonu nebo přijetím dalších opatření -. HRM, shrnul Armstrong, „je strategický přístup k získávání, motivaci, rozvoji a řízení lidských zdrojů organizace. Je věnována utváření vhodné podnikové kultury a zavádění programů, které odrážejí a podporují základní hodnoty podniku a zajišťují jeho úspěch. “
POLOHA A STRUKTURA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Odpovědnosti oddělení lidských zdrojů lze rozdělit do tří oblastí: individuální, organizační a kariérní. Individuální řízení zahrnuje pomoc zaměstnancům identifikovat jejich silné a slabé stránky; napravit jejich nedostatky; a co nejlépe přispívají k podnikání. Tyto povinnosti jsou prováděny prostřednictvím různých činností, jako jsou kontroly výkonnosti, školení a testování. Organizační rozvoj se mezitím zaměřuje na podporu úspěšného systému, který maximalizuje lidské (a další) zdroje jako součást větších obchodních strategií. Tato důležitá povinnost zahrnuje také vytvoření a údržbu programu změn, který umožňuje organizaci reagovat na vyvíjející se vnější a vnitřní vlivy. A konečně je tu odpovědnost za řízení kariérního rozvoje. To znamená spojovat jednotlivce s nejvhodnějšími zaměstnáními a kariérními cestami v rámci organizace.
Poznámka redakce: Hledáte outsourcing lidských zdrojů pro vaši společnost? Pokud byste chtěli informace, které vám pomohou vybrat tu pravou pro vás, použijte níže uvedený dotazník a požádejte našeho partnera BuyerZone, aby vám zdarma poskytl informace:
Funkce řízení lidských zdrojů jsou ideálně umístěny poblíž teoretického centra organizace s přístupem do všech oblastí podnikání. Vzhledem k tomu, že oddělení nebo manažer HRM je pověřen řízením produktivity a rozvoje pracovníků na všech úrovních, měli by mít pracovníci v oblasti lidských zdrojů přístup k klíčovým osobám s rozhodovací pravomocí a jejich podporu. Kromě toho by oddělení HRM mělo být umístěno tak, aby bylo schopné efektivně komunikovat se všemi oblastmi společnosti.
Struktury HRM se velmi liší od podniku k podniku, formované typem, velikostí a řídící filozofií organizace, které slouží. Většina organizací však organizuje funkce HRM kolem klastrů lidí, kterým je třeba pomoci -; provádějí náborové, administrativní a další úkoly na centrálním místě. Pro školení a rozvoj zaměstnanců ve specializovaných oblastech, jako je prodej, strojírenství, marketing nebo vzdělávání vedoucích pracovníků, jsou pro každé oddělení nutné různé skupiny pro rozvoj zaměstnanců. Naproti tomu některá oddělení HRM jsou zcela nezávislá a jsou organizována čistě podle funkcí. Stejné školicí oddělení například slouží všem divizím organizace.
V posledních letech však pozorovatelé uváděli rozhodný trend směrem k zásadnímu přehodnocení struktur a pozic lidských zdrojů. „Kaskáda měnících se obchodních podmínek, měnících se organizačních struktur a měnícího se vedení nutí oddělení lidských zdrojů, aby téměř přes noc změnily svůj pohled na svou roli a fungování,“ napsal John Johnston v Obchodní čtvrtletně . „Dříve se společnosti strukturovaly na centralizovaném a rozčleněném základě - ústředí, marketing, výroba, přeprava atd. Nyní se snaží decentralizovat a integrovat své operace a rozvíjet týmy různých funkcí“. Dnes vrcholový management očekává, že HR přejde od svého tradičního, rozčleněného „bunkrového“ přístupu k integrovanější decentralizované podpůrné funkci. “ Vzhledem k této změně očekávání Johnston poznamenal, že „stále častějším trendem v oblasti lidských zdrojů je decentralizace funkce lidských zdrojů a její odpovědnost vůči konkrétní liniové správě. To zvyšuje pravděpodobnost, že HR bude vnímáno a zahrnuto jako nedílná součást obchodního procesu, podobně jako jeho protějšky v oblasti marketingu, financí a operací. Lidské zdroje si však zachovají centralizovaný funkční vztah v oblastech, kde jsou skutečně vyžadovány odborné znalosti, například v oblasti odměňování a náboru.
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ - KLÍČOVÁ ODPOVĚDNOST
Řízení lidských zdrojů se týká rozvoje jednotlivců i organizace, ve které působí. HRM se tedy zabývá nejen zajištěním a rozvojem talentů jednotlivých pracovníků, ale také prováděním programů, které zlepšují komunikaci a spolupráci mezi těmito jednotlivými pracovníky za účelem podpory rozvoje organizace.
Mezi hlavní odpovědnosti spojené s řízením lidských zdrojů patří: analýza pracovních míst a personální zajištění, organizace a využití pracovní síly, měření a hodnocení výkonu pracovní síly, implementace systémů odměn pro zaměstnance, profesionální rozvoj pracovníků a údržba pracovní síly.
Analýza práce spočívá ve stanovení - často za pomoci jiných oblastí společnosti - povahy a odpovědnosti různých pracovních pozic. To může zahrnovat stanovení dovedností a zkušeností nezbytných pro adekvátní výkon na dané pozici, identifikaci pracovních a průmyslových trendů a předvídání budoucí úrovně zaměstnanosti a požadavků na dovednosti. „Analýza pracovních pozic je základním kamenem praxe v oblasti řízení lidských zdrojů, protože poskytuje platné informace o pracovních místech, která se používají k přijímání a povyšování lidí, určování mezd, určování vzdělávacích potřeb a přijímání dalších důležitých rozhodnutí v oblasti řízení lidských zdrojů,“ uvedli Thomas S. Bateman a Carl P. Zeithaml v Řízení: Funkce a strategie . Personalistika je mezitím skutečný proces řízení toku zaměstnanců do, uvnitř (prostřednictvím převodů a povýšení) a mimo organizaci. Jakmile je dokončena náborová část personálního procesu, výběr je proveden prostřednictvím nabídek práce, rozhovorů, referenčních kontrol, testování a dalších nástrojů.
Organizace, využití a údržba pracovní síly společnosti je další klíčovou funkcí HRM. To zahrnuje návrh organizačního rámce, který maximálně využívá lidské zdroje podniku, a vytvoření systémů komunikace, které pomáhají organizaci fungovat jednotně. Mezi další odpovědnosti v této oblasti patří bezpečnost a ochrana zdraví a vztahy mezi zaměstnanci a pracovníky. Činnosti údržby lidských zdrojů související s bezpečností a ochranou zdraví obvykle znamenají soulad s federálními zákony, které chrání zaměstnance před riziky na pracovišti. Tyto předpisy jsou vydávány několika federálními agenturami, včetně správy bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OSHA) a agentury pro ochranu životního prostředí (EPA), a různých státních agentur, které implementují zákony v oblasti odměňování pracovníků, ochrany zaměstnanců a dalších oblastí . Úkoly související se vztahy mezi pracovníky a pracovníky údržby zahrnují zejména práci s odbory; řešení stížností souvisejících s nevhodným jednáním, jako je krádež nebo sexuální obtěžování; a navrhování komunikačních systémů na podporu spolupráce a společného pocitu poslání mezi zaměstnanci.
Hodnocení výkonu je praxe hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců a poskytování zpětné vazby těmto zaměstnancům o pozitivních i negativních aspektech jejich výkonu. Měření výkonu jsou velmi důležitá jak pro organizaci, tak pro jednotlivce, protože jsou primárními údaji používanými při určování zvýšení platů, povýšení a v případě pracovníků, kteří neuspokojivě pracují, propuštění.
Systémy odměn jsou obvykle spravovány také oblastmi HR. Tento aspekt řízení lidských zdrojů je velmi důležitý, protože jde o mechanismus, kterým organizace poskytují svým zaměstnancům odměny za minulé úspěchy a pobídky pro vysoký výkon v budoucnosti. Je to také mechanismus, kterým organizace řeší problémy v rámci své pracovní síly, a to prostřednictvím zavedení disciplinárních opatření. Sladění pracovní síly s cíli společnosti, uvedl Gubman, „vyžaduje nabídnout pracovníkům pracovní poměr, který je motivuje k převzetí vlastnictví obchodního plánu.“
Rozvoj a školení zaměstnanců je další zásadní odpovědností personálu HR. HR odpovídá za výzkum vzdělávacích potřeb organizace a za zahájení a vyhodnocení programů rozvoje zaměstnanců určených k řešení těchto potřeb. Tyto vzdělávací programy se mohou pohybovat od orientačních programů určených k aklimatizaci nových zaměstnanců ve společnosti až po ambiciózní vzdělávací programy určené k seznámení pracovníků s novým softwarovým systémem.
„Po získání správného talentu do organizace,“ napsal Gubman, „druhou tradiční výzvou pro lidské zdroje je sladit pracovní sílu s obchodním; neustále budovat kapacitu pracovní síly pro realizaci obchodního plánu.“ To se děje prostřednictvím hodnocení výkonu, školení a dalších aktivit. V oblasti hodnocení výkonu musí odborníci v oblasti řízení lidských zdrojů navrhnout jednotné standardy hodnocení, vyvinout techniky kontroly, vyškolit manažery, aby hodnocení hodnotili, a poté vyhodnotit a sledovat účinnost hodnocení výkonu. Musí také spojit proces hodnocení s kompenzačními a motivačními strategiemi a usilovat o dodržování federálních předpisů.
Odpovědnosti spojené s výcvikovými a vývojovými aktivitami mezitím zahrnují stanovení, návrh, provádění a analýzu vzdělávacích programů. Profesionál v oblasti řízení lidských zdrojů by si měl být vědom základů učení a motivace a musí pečlivě navrhovat a sledovat výcvikové a rozvojové programy, které prospívají celkové organizaci i jednotlivci. Důležitost tohoto aspektu fungování podniku lze jen stěží přeceňovat. Jak uvedli Roberts, Seldon a Roberts Management lidských zdrojů „Kvalita zaměstnanců a jejich rozvoj prostřednictvím školení a vzdělávání jsou hlavními faktory určujícími dlouhodobou ziskovost malého podniku“. Výzkum prokázal konkrétní výhody, které malé a střední podniky dostávají díky školení a rozvoji svých zaměstnanců, včetně: zvýšení produktivity; snížená fluktuace zaměstnanců; vyšší účinnost vedoucí k finančním ziskům; [a] snížená potřeba dohledu. “
Smysluplné příspěvky do obchodních procesů jsou stále více uznávány v rámci kompetencí aktivních postupů řízení lidských zdrojů. Manažeři lidských zdrojů samozřejmě vždy v určitých ohledech přispívali k celkovým obchodním procesům - například šířením pokynů a sledováním chování zaměstnanců nebo zajišťováním toho, aby organizace dodržovala regulační pokyny týkající se pracovníků. Nyní rostoucí počet podniků začleňuje manažery lidských zdrojů také do dalších obchodních procesů. V minulosti byli manažeři lidských zdrojů obsazeni do podpůrné role, ve které byly jejich myšlenky na zdůvodnění nákladů / přínosů a další provozní aspekty podnikání zřídka vyžadovány. Ale jak poznamenal Johnston, měnící se charakter obchodních struktur a tržiště vyžaduje, aby vlastníci a vedoucí pracovníci podniků stále více věnovali větší pozornost aspektům fungování lidských zdrojů: „Úkoly, které byly kdysi úhledně začleněny do dobře definované a úzké práce popisy ustoupily širokým popisům pracovních míst nebo definicím rolí. V některých případech se vyvinuly zcela nové pracovní vztahy; práce na dálku, stálé role na částečný úvazek a outsourcing hlavních nestrategických funkcí jsou stále častější. “ Všechny tyto změny, na kterých se manažeři lidských zdrojů významně podílejí, jsou důležitými faktory při formování výkonnosti podnikání.
ZMĚNA OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
V posledních letech mělo několik obchodních trendů významný dopad na širokou oblast řízení lidských zdrojů. Mezi nimi byly hlavně nové technologie. Tyto nové technologie, zejména v oblastech elektronické komunikace a šíření a vyhledávání informací, dramaticky změnily obchodní prostředí. Satelitní komunikace, počítače a síťové systémy, faxy a další zařízení - to vše usnadnilo změnu způsobů interakce podniků mezi sebou a jejich zaměstnanci. Například práce na dálku se stala velmi oblíbenou volbou pro mnoho pracovníků a odborníci v oblasti řízení lidských zdrojů museli vypracovat nové pokyny pro tuto nově vznikající podskupinu zaměstnanců.
jak stará je brittany johnson
Změny organizační struktury také ovlivnily měnící se tvář řízení lidských zdrojů. Pokračující eroze ve zpracovatelském průmyslu ve Spojených státech a dalších zemích, spolu s nárůstem odvětví služeb v těchto zemích, změnila pracoviště, stejně jako pokles zastoupení odborů v mnoha průmyslových odvětvích (tyto dva trendy jsou ve skutečnosti běžně vnímány ve vzájemném vztahu). Kromě toho prošly změnami organizační filozofie. Mnoho společností zrušilo nebo upravilo své tradiční hierarchické organizační struktury ve prospěch plochějších řídících struktur. Odborníci na HRM poznamenávají, že tento posun v odpovědnosti s sebou přinesl potřebu přehodnotit popisy práce, systémy hodnocení a další prvky personálního řízení.
Třetím faktorem změny bylo urychlení globalizace trhu. Tento jev sloužil ke zvýšení konkurence pro zákazníky i pracovní místa. Posledně uvedený vývoj umožnil některým podnikům požadovat vyšší výkony od svých zaměstnanců při současném udržení hranice odměňování. Mezi další faktory, které změnily povahu řízení lidských zdrojů v posledních letech, patří nové řídicí a provozní teorie, jako je Total Quality Management (TQM), rychle se měnící demografické údaje a změny ve zdravotním pojištění a federální a státní legislativa v oblasti zaměstnanosti.
MALÉ PODNIKÁNÍ A ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Potřeby řízení lidských zdrojů malého podniku nejsou stejné velikosti nebo složitosti jako velké firmy. Nicméně i podnik, který přepravuje pouze dva nebo tři zaměstnance, čelí důležitým problémům personálního řízení. Ve skutečnosti jsou ve světě malých podniků sázky velmi vysoké, pokud jde o nábor a řízení zaměstnanců. Žádná firma nechce zaměstnance, který je líný, nekompetentní nebo nepoctivý. Ale malý podnik s pracovní silou půl tuctu lidí bude takovým zaměstnancem zraněn mnohem více než společnost s pracovní silou, která se pohybuje v řádu stovek (nebo tisíců). „Většina zaměstnavatelů v malých podnicích však nemá žádné formální školení v tom, jak přijímat rozhodnutí o přijímání zaměstnanců,“ uvedla Jill A. Rossiter v Lidské zdroje: Zvládnutí vaší malé firmy . „Většina z nich nemá žádný skutečný smysl pro čas a náklady. Vědí jen to, že potřebují pomoc v podobě „dobrého“ obchodního manažera, „dobrého“ sekretáře, „dobrého“ svářeče atd. A vědí, že potřebují někoho, s kým mohou pracovat, kdo je ochoten věnovat čas tomu, aby se naučil podnikat a dělat svou práci. Zní to jednoduše, ale není. “
Před přijetím nového zaměstnance by měl vlastník malé firmy zvážit několik úvah. Prvním krokem, který by měl vlastník malé firmy podniknout při úvahách o rozšiřování mezd zaměstnanců, je čestné posouzení stavu samotné organizace. Jsou stávající zaměstnanci náležitě využíváni? Jsou současné výrobní metody účinné? Lze potřeby podniku uspokojit dohodou s externím dodavatelem nebo jinými prostředky? Trávíte jako vlastník svůj čas vhodným způsobem? Jak poznamenal Rossiter, „jakákoli změna personálu by měla být považována za příležitost k přehodnocení vaší organizační struktury.“
Malé podniky také musí sladit talent potenciálních zaměstnanců s potřebami společnosti. Úsilí o řízení tohoto cíle lze dosáhnout mnohem efektivnějším způsobem, pokud vlastník malého podniku věnuje energii definování úlohy a aktivní účasti na náborovém procesu. Úkol řízení lidských zdrojů však nekončí vytvořením podrobného popisu práce a výběrem vhodného zaměstnance. Proces přijímání zaměstnanců ve skutečnosti znamená začátek HRM pro majitele malé firmy.
Konzultanti v oblasti malých podniků důrazně vyzývají i ty nejskromnější obchodní podniky, aby zavedly a dokumentovaly politiky týkající se lidských zdrojů. „Jen málo malých podniků si může během prvních několika let podnikání dovolit i rodící se personální oddělení,“ uznal Burstiner. „Nicméně velké množství personálních forem a dat se obecně hromadí poměrně rychle od samého začátku. Aby se problémy omezily na minimum, měly by být co nejdříve stanoveny konkrétní personální politiky. Tito se stávají užitečnými průvodci ve všech oblastech: nábor a výběr, plán odměňování a zaměstnanecké výhody, školení, povýšení a ukončení atd. “ V závislosti na povaze obchodního podniku (a vlastní komfortní zóně vlastníka) může majitel do tohoto úsilí zapojit i své zaměstnance. Pečlivě zvážená příručka pro zaměstnance nebo personální příručka může být v každém případě neocenitelným nástrojem k zajištění toho, že vlastník malé firmy a jeho zaměstnanci jsou na stejné stránce. Kromě toho může písemný záznam poskytnout malému podniku určitou ochranu v případě, že jsou jeho právní nebo provozní postupy zpochybňovány v právní oblasti.
Někteří majitelé malých podniků také musí při řízení zaměstnanců svého podniku vzít v úvahu potřeby školení a dalších rozvojových potřeb. Potřeba takových vzdělávacích doplňků se může dramaticky lišit. Například majitel pekárny možná nebude muset věnovat velkou část svých zdrojů na školení zaměstnanců, ale firma, která poskytuje služby elektroinstalace komerčním klientům, možná bude muset zavést systém dalšího vzdělávání svých zaměstnanců, aby zůstala životaschopná.
Nakonec musí majitel malé firmy vytvořit a udržovat produktivní pracovní atmosféru pro svou pracovní sílu. Zaměstnanci mají mnohem větší pravděpodobnost, že budou pro vaši společnost produktivním aktivem, pokud mají pocit, že s nimi je zacházeno spravedlivě. Vlastník malého podniku, který jasně sděluje osobní očekávání a cíle společnosti, poskytuje adekvátní kompenzaci, nabízí smysluplné příležitosti pro kariérní postup, předvídá školení pracovní síly a vývojové potřeby a poskytuje smysluplnou zpětnou vazbu svým zaměstnancům, je mnohem pravděpodobnější, že bude úspěšný než majitel, který se v žádné z těchto oblastí nedbá.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael. Příručka praxe v oblasti řízení lidských zdrojů . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Příručka pro malé firmy . Prentice Hall, 1988.
Zelená, Paul C. Budování robustních kompetencí: Propojení systémů lidských zdrojů s organizačními strategiemi . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. „Gauntlet je dole.“ Journal of Business Strategy . Listopad-prosinec 1996.
Phillip, Harris. Správa kultury znalostí . Press pro rozvoj lidských zdrojů, březen 2005.
Johnston, John. „Čas na obnovu lidských zdrojů.“ Obchodní čtvrtletně . Zima 1996.
Mathis, Robert L. a John H. Jackson. Řízení lidských zdrojů . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Lidské zdroje: Zvládnutí vaší malé firmy . Upstart Publishing, 1996.
Solomon, Charlene Marmer. „Pracujeme chytřeji: Jak může HR pomoci.“ Zaměstnanci Journal . Červen 1993.
Ulrich, Dave. Dosahování výsledků: Nový mandát pro HR profesionály . Harvard Business School Press, 1998.
US Small Business Administration. Roberts, Gary, Gary Seldon a Carlotta Roberts. 'Management lidských zdrojů.' n.d.
Poznámka redakce: Hledáte outsourcing lidských zdrojů pro vaši společnost? Pokud byste chtěli informace, které vám pomohou vybrat tu pravou pro vás, použijte níže uvedený dotazník a požádejte našeho partnera BuyerZone, aby vám zdarma poskytl informace:
Editorial Disclosure: Inc. píše o produktech a službách v tomto a dalších článcích. Tyto články jsou redakčně nezávislé - to znamená, že redaktoři a reportéři zkoumají a píší o těchto produktech bez jakéhokoli vlivu jakéhokoli marketingového nebo prodejního oddělení. Jinými slovy, nikdo neříká našim reportérům ani redaktorům, co mají psát, ani do článku zahrnout jakékoli konkrétní pozitivní nebo negativní informace o těchto produktech nebo službách. Obsah článku je zcela na uvážení reportéra a editora. Všimněte si však, že někdy do článků vložíme odkazy na tyto produkty a služby. Když čtenáři kliknou na tyto odkazy a zakoupí tyto produkty nebo služby, může být společnost Inc kompenzována. Tento reklamní model založený na elektronickém obchodování - stejně jako každá jiná reklama na našich stránkách s články - nemá žádný dopad na naše redakční pokrytí. Reportéři a redaktoři tyto odkazy nepřidávají, ani je nebudou spravovat. Tento reklamní model, stejně jako ostatní, které vidíte na Inc, podporuje nezávislou žurnalistiku, kterou najdete na tomto webu.
