Řízení provozu je multidisciplinární obor, který se zaměřuje na správu všech aspektů provozu organizace. Typická společnost vykonává v rámci svého fungování různé funkce. K rozdělení činností společnosti do funkčních kategorií dochází velmi brzy, a to i ve společnosti založené a provozované jedinou osobou. Většina společností vyrábí nějaký druh produktu nebo vyrábí prodejnou službu. Musí také vykonávat prodejní a marketingovou funkci, účetní funkci a administrativní funkci pro správu zaměstnanců a podnikání jako celku. Řízení provozu se zaměřuje na funkci poskytování produktu nebo služby. Jejich úkolem je zajistit produkci kvalitního zboží a / nebo služby. Aplikují nápady a technologie pro zvýšení produktivity a snížení nákladů, zlepšení flexibility pro splnění rychle se měnících potřeb zákazníků, zajištění bezpečného pracoviště pro všechny zaměstnance a pokud je to možné, pomoc při zajišťování vysoce kvalitního zákaznického servisu.
Titul „Operations Manager“ se z velké části používá ve společnostech, které produkují hmatatelné zboží - celkově výrobci. V podnicích zaměřených na služby se osobě odpovědné za roli provozního manažera často říká jiné jméno, které oslovuje nabízenou službu. Mezi příklady patří projektový manažer, konzultant, právník, účetní, vedoucí kanceláře, manažer datového centra atd.
KLÍČOVÉ OTÁZKY V PROVOZU
Jak organizace vyvíjí plány a strategie pro řešení příležitostí a výzev, které vyvstávají v jejím konkrétním provozním prostředí, měla by navrhnout systém, který je schopen produkovat kvalitní služby a zboží v požadovaném množství a v časových rámcích nezbytných pro splnění podnikání závazky.
Návrh systému
Návrh systému začíná vývojem produktu. Vývoj produktu zahrnuje určení charakteristik a vlastností prodávaného produktu nebo služby. Mělo by to začít hodnocením potřeb zákazníků a nakonec vyústit v podrobný design produktu. Zařízení a vybavení používané ve výrobě, stejně jako informační systémy potřebné k monitorování a řízení výkonu, jsou součástí tohoto procesu návrhu systému. Rozhodnutí o výrobním procesu jsou ve skutečnosti nedílnou součástí konečného úspěchu nebo selhání systému. Ze všech strukturálních rozhodnutí, která provozní manažer učiní, bude mít pravděpodobně největší vliv na úspěch operace výběr technologie procesu. Toto rozhodnutí odpovídá na základní otázku: Jak bude výrobek vyroben?
Design produktu je zásadní úkol, protože pomáhá určit vlastnosti a vlastnosti produktu i to, jak produkt funguje. Design produktu určuje cenu a kvalitu produktu, jeho vlastnosti a výkon. To jsou důležité faktory, na jejichž základě se zákazníci rozhodují o nákupu. V posledních letech byly implementovány nové designové modely, jako je Design for Manufacturing and Assembly (DFMA), které zlepšují kvalitu produktů a snižují náklady. DFMA se zaměřuje na provozní problémy během návrhu produktu. To může být kritické, i když náklady na design tvoří malou část celkových nákladů na produkt, protože postupy, při nichž dochází k plýtvání surovinami nebo duplicitnímu úsilí, mohou mít podstatný negativní dopad na provozní ziskovost podniku. Další novinkou podobnou DFMA ve svém důrazu na design je Quality Functional Deployment (QFD). QFD je sada plánovacích a komunikačních rutin, které se používají ke zlepšení designu produktů zaměřením úsilí na design na potřeby zákazníků.
Návrh procesu popisuje, jak bude výrobek vyroben. Rozhodnutí o návrhu procesu má dvě hlavní složky: technickou (nebo inženýrskou) složku a součást měřítkové ekonomiky (nebo obchodní). Technická součást zahrnuje výběr zařízení a výběr sekvence pro různé fáze provozní výroby.
Součástí velkovýroby nebo obchodní složky je použití správného množství mechanizace (nástrojů a vybavení), aby byla pracovní síla organizace produktivnější. To zahrnuje určení: 1) Je-li poptávka po produktu dostatečně velká, aby ospravedlnila hromadnou výrobu; 2) Pokud existuje dostatečná rozmanitost poptávky zákazníků, aby byly vyžadovány flexibilní výrobní systémy; a 3) Pokud je poptávka po produktu tak malá nebo sezónní, že nemůže podporovat specializované výrobní zařízení.
Návrh zařízení zahrnuje stanovení kapacity, umístění a uspořádání výrobního zařízení. Kapacita je měřítkem schopnosti společnosti poskytnout včas požadovaný produkt v množství požadovaném zákazníkem. Plánování kapacity zahrnuje odhadování poptávky, určování kapacity zařízení a rozhodování o tom, jak změnit kapacitu organizace tak, aby reagovala na poptávku.
Umístění zařízení je umístění zařízení s ohledem na jeho zákazníky a dodavatele. Umístění zařízení je strategické rozhodnutí, protože se jedná o dlouhodobý závazek zdrojů, které nelze snadno nebo levně změnit. Při hodnocení místa by vedení mělo vzít v úvahu pohodlí zákazníka, počáteční investice nezbytné k zajištění pozemků a zařízení, vládní pobídky a provozní náklady na dopravu. Kromě toho je třeba vzít v úvahu kvalitativní faktory, jako je kvalita života zaměstnanců, dopravní infrastruktura a pracovní prostředí.
Rozložení zařízení je uspořádání pracovního prostoru v zařízení. Zvažuje, která oddělení nebo pracovní oblasti by měly navzájem sousedit, aby se tok produktu, informací a lidí mohl rychle a efektivně pohybovat výrobním systémem.
Implementace
Jakmile je produkt vyvinut a je navržen výrobní systém, musí být implementován, což je úkol, o kterém se často snadněji diskutuje, než se provádí. Pokud byla funkce návrhu systému provedena důkladně, bude mít vykreslený implementační plán, který bude řídit aktivity během implementace. Budou nicméně nevyhnutelně nutné změny. Během tohoto období implementace bude třeba učinit rozhodnutí o kompromisech. Například se mohly zvýšit náklady na původně plánovaný dopravníkový pás. Tato změna si vyžádá zvážení změny zadaného dopravníkového pásu pro jiný model. To samozřejmě bude mít dopad na další systémy spojené s dopravníkovým pásem a bude nutné posoudit úplné důsledky všech těchto změn a porovnat je s náklady na zvýšení ceny původního dopravníkového pásu.
Plánování a prognózy
Provozování efektivního produkčního systému vyžaduje velké plánování. Rozhodnutí na dlouhé vzdálenosti mohou zahrnovat počet zařízení potřebných k uspokojení potřeb zákazníků nebo studium toho, jak mohou technologické změny ovlivnit metody používané k výrobě služeb a zboží. Časový horizont pro dlouhodobé plánování se v jednotlivých odvětvích liší a závisí na složitosti i velikosti navrhovaných změn. Typicky však může dlouhodobé plánování zahrnovat stanovení velikosti pracovní síly, rozvoj vzdělávacích programů, spolupráci s dodavateli na zlepšení kvality produktu a zlepšení systémů dodávek a stanovení množství materiálu na objednávku na agregovaném základě. Krátkodobé plánování se naopak zabývá plánováním výroby pro konkrétní zakázky (kdo bude dělat práci, jaké zařízení bude použito, jaké materiály budou spotřebovány, kdy bude práce zahájena a ukončena a jaký způsob doprava bude použita k dodání produktu po dokončení objednávky).
Správa systému
Správa systému zahrnuje spolupráci s lidmi s cílem podpořit účast a zlepšit výkon organizace. Participativní řízení a týmová práce jsou nezbytnou součástí úspěšných operací, stejně jako vedení, školení a kultura. Kromě toho jsou dvě klíčové oblasti zájmu materiálové hospodářství a kvalita.
výška a váha alexandra park
Správa materiálu zahrnuje rozhodnutí týkající se nákupu, kontroly, manipulace, skladování a distribuce materiálů. Správa materiálu se stává stále důležitější, protože v mnoha organizacích tvoří náklady na zakoupený materiál více než 50 procent celkových výrobních nákladů. Otázky týkající se množství a načasování objednávek materiálu je třeba řešit také zde, když společnosti váží kvality různých dodavatelů.
STAVEBNÍ ÚSPĚCH S PROVOZEM
Pro pochopení operací a toho, jak přispívají k úspěchu organizace, je důležité pochopit strategickou povahu operací, povahu operací s přidanou hodnotou, dopad technologie může mít na výkon a globálně konkurenční trh.
Efektivní organizační operace jsou zásadním nástrojem k dosažení konkurenční výhody v každodenní soutěži o zákazníky / klienty. Jaké faktory ovlivňují nákupní rozhodnutí pro tyto subjekty? Pro většinu služeb a zboží je rozhodující cena, kvalita, výkon a funkce produktu, rozmanitost produktů a dostupnost produktu. Všechny tyto faktory jsou podstatně ovlivněny akcemi prováděnými v operacích. Když se například zvyšuje produktivita, náklady na produkt klesají a cena produktu může být snížena. Podobně s vývojem lepších výrobních metod se může zvýšit kvalita a rozmanitost.
Propojením operací a operačních strategií s celkovou strategií organizace (včetně strategie strojírenství, financí, marketingu a informačních systémů) může dojít k synergii. Provoz se stává pozitivním faktorem, když se na zařízení, vybavení a školení zaměstnanců pohlíží jako na prostředek k dosažení organizačních cílů, nikoli jako na úzce zaměřené cíle oddělení. Jako uznání tohoto vyvíjejícího se hlediska se kritéria pro posuzování operací mění z kontroly nákladů (úzce definovaný provozní cíl) na globální měření výkonu v oblastech, jako je výkon a rozmanitost produktu, kvalita produktu, doba dodání, zákaznický servis a provozní flexibilita.
V dnešním obchodním prostředí jsou klíčovou součástí provozní flexibility v mnoha průmyslových odvětvích technologické znalosti. Pokroky v technologii umožňují vytvářet lepší produkty s využitím méně zdrojů. Vzhledem k tomu, že technologie zásadně mění produkt, jeho výkon a kvalita se často dramaticky zvyšuje, což z něj dělá na trhu cennější komoditu. Růst high-tech podnikových aplikací však také vytvořil nové konkurenty, takže je důležité, aby se podniky pokusily zaregistrovat výhody ve všech oblastech řízení provozu.
Postupem času se správa provozu rozrostla do rozsahu a zvýšila se její důležitost. Dnes má prvky, které jsou strategické, spoléhá se na behaviorální a inženýrské koncepty a využívá nástroje a techniky pro řízení vědy / operačního výzkumu pro systematické rozhodování a řešení problémů. Jak se řízení provozu nadále vyvíjí, bude stále více interagovat s dalšími funkčními oblastmi v rámci organizace, aby vyvinulo integrované odpovědi na složité mezioborové problémy. Ve skutečnosti je taková interakce obecně považována za nezbytnou pro dlouhodobý obchodní úspěch jak u malých podniků, tak u nadnárodních společností.
BIBLIOGRAFIE
Dyson, Robert G. „Strategie, výkon a operační výzkum.“ Journal of the Operating Research Society . Leden 2000.
Lester, Tom. „Proč výrobci musí využívat výhody poradenské spolupráce mezi manažery a designéry, je klíčem k úspěchu produktu a dokonce i společnosti, která za ním stojí.“ Financial Times . 27. února 2006.
je John Walsh stále ženatý
Magnuson Coe, Thomas. Elektronická spolupráce v dodavatelském řetězci pro výrobce malých obchodů . Universal Publishers, březen 2005.
Nie, zima. „Čekání: integrace sociálních a psychologických perspektiv do řízení provozu.“ Omega . Prosinec 2000.
Ruffini, Frans A. J., Harry Boer a Maarten J. Van Riemsdijk. „Návrh organizace v řízení provozu.“ International Journal of Operations and Production Management . Červenec 2000.
Sharma, Anand a Patricia E. Moody. Perfektní motor: Průlom ve výrobě s globálním produkčním systémem . Simon a Schuster, 2001.
Thrun, Waltere. Maximalizace zisku: Jak měřit finanční dopad rozhodnutí o výrobě . Productivity Press, říjen 2002.
