Kruh kvality je technika participativní správy, která vyžaduje pomoc zaměstnanců při řešení problémů souvisejících s jejich vlastními zaměstnáními. Vytvářejí se kruhy zaměstnanců spolupracujících v provozu, kteří se pravidelně scházejí, aby diskutovali o problémech kvality a navrhovali řešení pro zlepšení. Kruhy kvality mají autonomní charakter, jsou obvykle malé a jsou vedeny nadřízeným nebo vedoucím pracovníkem. Zaměstnanci, kteří se účastní kruhů kvality, obvykle absolvují školení ve formálních metodách řešení problémů - jako jsou brainstorming, paretova analýza a diagramy příčin a následků - a poté se doporučuje, aby tyto metody aplikovali na konkrétní nebo obecné problémy společnosti. Po dokončení analýzy často prezentují svá zjištění vedení a poté se zabývají implementací schválených řešení. Mimochodem, Paretova analýza je pojmenována po italském ekonomovi Vilfredovi Paretovi, který poznamenal, že 20 procent Italů dostalo 80 procent příjmů - tedy zásada, že většinu výsledků určuje několik příčin.
Zájem amerických výrobců o kruhy kvality byl zapálen dramatickým zlepšením kvality a ekonomické konkurenceschopnosti japonského zboží v letech po druhé světové válce. Japonské kruhy zaměřené na kvalitu kladly důraz na prevenci vzniku defektů, nikoli na utracení během kontroly po výrobě. Japonské kruhy kvality se také pokusily minimalizovat šrot a prostoje způsobené vadami dílů a produktů. Ve Spojených státech se hnutí kruhů kvality vyvinulo tak, aby zahrnovalo širší cíle snižování nákladů, zvyšování produktivity, zapojení zaměstnanců a řešení problémů.
Pohyb v kruhu kvality spolu s celkovou kontrolou kvality, který byl v 80. letech zásadním způsobem přijat, do značné míry zmizel nebo prošel významnými transformacemi z níže popsaných důvodů.
je colin o donoghue ženatý
POZADÍ
Kruhy kvality byly původně spojeny s japonskými technikami řízení a výroby. Zavedení kvalitních kruhů v Japonsku v poválečných letech bylo inspirováno přednáškami W. Edwardsa Deminga (1900–1993), statistika vlády USA. Deming založil své návrhy na zkušenostech amerických firem působících podle válečných průmyslových standardů. Konstatoval, že americké vedení obvykle dalo přímým manažerům a technikům asi 85 procent odpovědnosti za kontrolu kvality a přímým pracovníkům jen asi 15 procent, Deming tvrdil, že tyto podíly by měly být obráceny. Navrhl přepracovat výrobní procesy tak, aby lépe odpovídaly za kontrolu kvality, a neustále vzdělávat všechny zaměstnance ve firmě - shora dolů - v technikách kontroly kvality a statistických kontrolních technologiích. Prostředky, kterými mělo toto kontinuální vzdělávání probíhat pro výrobní pracovníky, byly kruhy kvality.
Deming předpovídal, že pokud japonské firmy přijmou systém kontroly kvality, který prosazuje, národy po celém světě zavedou dovozní kvóty na japonské výrobky do pěti let. Jeho předpověď byla potvrzena. Demingovy myšlenky se v Japonsku staly velmi vlivnými a za své příspěvky do japonské ekonomiky získal několik prestižních ocenění.
Principy Demingových kruhů kvality jednoduše posunuly kontrolu kvality na dřívější pozici ve výrobním procesu. Spíše než se spoléhat na postprodukční inspekce, aby zachytily chyby a vady, se kruhy kvality pokoušely na prvním místě zabránit výskytu vad. Jako další bonus byly minimalizovány prostoje strojů a šrotové materiály, které se dříve vyskytly kvůli vadám produktu. Demingova myšlenka, že zlepšení kvality by mohlo zvýšit produktivitu, vedla v Japonsku k vývoji konceptu Total Quality Control (TQC), ve kterém je kvalita a produktivita vnímána jako dvě strany mince. TQC rovněž požaduje, aby dodavatelé výrobce využili kruhy kvality.
Kruhy kvality v Japonsku byly součástí systému relativně kooperativních vztahů mezi vedením a prací, zahrnujících odbory společností a záruky celoživotního zaměstnání pro mnoho stálých zaměstnanců na plný úvazek. V souladu s tímto decentralizovaným, podnikově orientovaným systémem poskytovaly kruhy kvality prostředky, pomocí kterých byli pracovníci výroby povzbuzováni k účasti na záležitostech společnosti, a kterým vedení mohlo těžit z důkladné znalosti pracovníků výroby o výrobním procesu. Jen v roce 1980 vedly změny vyplývající z návrhů zaměstnanců k úspoře 10 miliard dolarů pro japonské firmy a bonusům 4 miliardy dolarů pro japonské zaměstnance.
Aktivní americký zájem o japonskou kontrolu kvality začal na začátku 70. let, kdy americký letecký výrobce Lockheed uspořádal prohlídku japonských průmyslových závodů. Tato cesta znamenala zlom v dříve zavedeném vzoru, ve kterém japonští manažeři podnikli vzdělávací prohlídky průmyslových závodů ve Spojených státech. Poté se zde rychle rozšířily kruhy kvality; do roku 1980 více než polovina společností v žebříčku Fortune 500 zavedla nebo plánovala zavedení kruhů kvality. Jistě, nebyly instalovány všude jednotně, ale byly zavedeny pro experimentální účely a později selektivně rozšířeny - a také ukončeny.
Na začátku 90. let 20. století vydal americký Národní úřad pro pracovní vztahy (NLRB) několik důležitých rozhodnutí týkajících se zákonnosti určitých forem kvalitních kruhů. Tato rozhodnutí vycházela z Wagnerova zákona z roku 1935, který zakazoval odbory společností a odborové organizace ovládané vedením. Jedno rozhodnutí NLRB shledalo protiprávní programy kvality, které byly zavedeny firmou a které obsahovaly agendy, jimž společnost dominovala, a zabývaly se podmínkami zaměstnání ve firmě. Další rozhodnutí konstatovalo, že výbory společnosti pro řízení práce byly ve skutečnosti odborovými organizacemi, které se používaly k obcházení jednání s odborovou organizací. V důsledku těchto rozhodnutí řada zástupců zaměstnavatelů vyjádřila své znepokojení nad tím, že by byly narušeny kruhy kvality i další druhy programů spolupráce v oblasti řízení práce. NLRB však uvedla, že tato rozhodnutí nejsou obecnými obviněními proti kruhům kvality a programům spolupráce v oblasti řízení práce, ale jsou zaměřena konkrétně na praktiky dotyčných společností.
STŘÍBRNÉ KULIČKY A ZNAČKOVÁNÍ
V polovině dvacátých let jsou kruhy kvality téměř univerzálně zasílány do popelnice technik řízení. James Zimmerman a Jamie Weiss, kteří se přihlásili Kvalitní , shrnul tuto otázku takto: „Iniciativy v oblasti kvality a produktivity během posledních několika desetiletí přicházely a odcházely. Seznam „již rans“ zahrnuje kruhy kvality, statistické řízení procesů, celkovou správu kvality, diagnostiku protokolu Baldrige, plánování podnikových zdrojů a štíhlou výrobu. Většina z nich byla teoreticky zdravá, ale nekonzistentní v provádění, ne vždy plní své sliby v dlouhodobém horizontu. “
Recenze Nilewide Marketing řekla totéž podobnými slovy: „Módní výstřely by měly být kletbou obchodního světa - stejně jako noc následuje den, další výstřelek následuje poslední. Nic víc neregistruje katastrofickou povahu této takzvané excelence než příklad kvalitních kruhů. Koncem 80. let vzrostly do bláznivých výšin a představovaly takzvané tajemství japonských společností a to, jak je americké společnosti jako Lockheed využívaly ve svůj prospěch. Uprostřed všech nových konzultačních a manažerských článků všichni ignorovali skutečnost, že je společnost Lockheed opustila v roce 1978 a stále je využívalo méně než 12% původních společností. ““
Harvey Robbins a Michael Finley, píše ve své knize, Proč nové týmy nefungují řečeno nejpříměji: 'Nyní víme, co se stalo s kvalitními kruhy na celostátní úrovni - selhaly, protože neměly moc a nikdo je neposlouchal.' Robbins a Finley uvádějí případ společnosti Honeywell, která vytvořila 625 kvalitních kruhů, ale poté během 18 měsíců opustila všechny kromě 620.
Japonský průmysl zjevně přijal a aplikoval kruhy kvality (myšlenka amerického myslitele) a QC přispělo k současné japonské dominanci v mnoha odvětvích, zejména v automobilech. Pokud se QC stalo v USA módou a nedodalo se, byla implementace jistě jedním důležitým důvodem - jak zdůraznili Zimmerman a Weiss. Americké adaptéry QC možná viděly tento postup jako stříbrnou kulku a neobtěžovaly se střílet rovně. Důvodem, proč se řada jiných, nepochybně rozumných technik řízení, zdánlivě nepodařilo získat trakci, může být způsobena tendencí moderního managementu přijmout mechanické recepty na úspěch, aniž by se obtěžovala je plně pochopit a internalizovat a absorbovat jejich ducha .
jaká je národnost david blaine
POŽADAVKY NA ÚSPĚCH
Problémy přizpůsobení, které způsobily opuštění kruhů kvality, objasňuje pohled na podmínky, které si dva odborníci myslí, že jsou nezbytné pro úspěch kruhů kvality. Ron Basu a J. Nevan Wright ve své knize Kvalita za hranicí Six Sigma (další technika řízení kvality) stanovila sedm podmínek pro úspěšnou implementaci kruhů kvality. Ty jsou shrnuty níže:
- Kvalitní kruhy musí být plně obsazeny dobrovolníky.
- Každý účastník by měl představovat jinou funkční činnost.
- Problém, který má QC řešit, by měl zvolit kruh , nikoli vedením, a volba byla oceněna, i když viditelně nevede k dosažení cíle správy.
- Vedení musí podporovat kruh a přiměřeně ho financovat, i když jsou požadavky triviální a je obtížné představit si výdaje jako pomoc při hledání skutečných řešení.
- Členové kruhu musí absolvovat odpovídající školení v oblasti řešení problémů.
- Kruh si musí zvolit vlastního vůdce z vlastních členů.
- Vedení by mělo jmenovat manažera jako mentora týmu, jehož úkolem bude pomáhat členům kruhu dosáhnout jejich cílů; ale tato osoba nesmí řídit QC.
„Kruhy kvality byly vyzkoušeny v USA a Evropě, často se špatnými výsledky,“ říkají Basu a Wright. „Z naší kombinované zkušenosti z prvotřídních kruhů kvality v Austrálii, Velké Británii a Evropě, Jižní Americe, Africe, Asii a Indii věříme, že kruhy kvality budou fungovat, pokud budou [tato] pravidla použita.“
Každý zkušený manažer, který uvažuje o výše uvedených pravidlech a typických prostředích pro správu, ve kterých pracuje nebo pracoval v minulosti, bude schopen snadno rozpoznat, proč se QC v americkém prostředí pevně neuchytila. Pokud jde o majitele malé firmy, může být ve skutečnosti ve velmi dobré pozici, aby vyzkoušel tento přístup, pokud to vypadá přirozeně. Zjevně důležitým prvkem úspěchu, potvrzený Basuem a Wrightem, je to, že QC musí být praktikováno v prostředí důvěry a zmocnění.
jak starý je smajlík ricky
BIBLIOGRAFIE
Basu, Ron a J. Nevan Wright. Kvalita za hranicí Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Správa módních výstřelků: Jak se Amerika naučila hrát hru kvality . Oxford University Press, 1999.
'Napodobovat dokonalost?' Recenze Nilewide Marketing . 23. října 2005.
Robbins, Harvey a Michael Finley. Proč nové týmy nefungují: Co se pokazí a jak to napravit . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. a Jamie Weiss. 'Sedm smrtelných hříchů Six Sigma: Zatímco sedm hříchů může být smrtelné vykoupení, je možné.' Kvalitní . Leden 2005.
