Poznámka editora: Fred DeLuca, zakladatel Subway, zemřel ve věku 67 let poté, co mu byla před dvěma lety diagnostikována leukémie, uvedla společnost v úterý.
V 17 letech Fred DeLuca použil investici rodinného přítele ve výši 1 000 $ na otevření sendvičového obchodu v Bridgeportu v Connecticutu. Dnes má Subway po celém světě více míst než jeho nejbližší rival, McDonald's. Příběh vypráví DeLuca, nyní 65 let, žijící ve Fort Lauderdale na Floridě.
V roce 1974 jsme začali franšízovat. Neměli jsme žádný velký myšlenkový proces, kromě toho, OK, franšízing nám pomůže dostat se k našemu cíli 32 obchodů a pomůže nám provozovat obchody dále od domova. Trvalo nám opravdu dlouho, než jsme se naučili franšízové podnikání, protože jsme začali s prázdnou břidlicí. Neměli jsme žádné franchisingové trenéry ani poradce.
O osm let později jsme prošli křivkou učení. Měli jsme spoustu zkušeností a vyrostli jsme z 16 obchodů na 200 obchodů. Posadil jsem se a řekl jsem: „Panebože, my víme, co tady děláme. Zajímalo by mě, jaké jsou možnosti? '
Podíval jsem se na hustotu našich obchodů ve srovnání s McDonald's a dalšími předními restauračními řetězci. V našich silných oblastech jsme měli tolik obchodů jako oni a zdálo se, že se nám daří dobře. Mohli bychom otevřít tolik obchodů, kolik McDonald's mělo všude? Pomyslel jsem si, jo. Proč ne? Kdekoli mají obchod, můžeme mít obchod.
McDonald's měl v té době téměř 8 000 obchodů. Nechtěl jsem ještě jít až k tomuto limitu - takže jsem byl konzervativní a dal jsem si za cíl dosáhnout do roku 1994 5 000 obchodů.
Myšlenkový proces nebyl strašně komplikovaný. Ve srovnání s jinými restauracemi jsme měli nízký franšízový poplatek a nízkou počáteční investici. Stavba našich obchodů byla jednoduchá a levná. Nízký franšízový poplatek vycházel ze skutečnosti, že jsme nevěděli, co děláme. Na začátku jsme účtovali paušální franšízový poplatek 5 000 $ a po několika měsících pokusů jsme nemohli nikoho přimět ke koupi. Takže jsem snížil poplatek na 1 000 $ a někteří lidé se připojili. O několik let později jsme jej přesunuli zpět na 5 000 $.
Nastavili jsme program pro vybrané franšízy, ve kterém jsme jim zaplatili za otevírání nových obchodů a za podporu dalších franšízantů v jejich regionu. Neexistoval způsob, jak by společnost jako naše mohla přidat tolik lidí a tolik míst současně bez těchto vývojových agentů. Jsou tři důvody, proč byli úspěšní. Ne. 1, všichni měli odborné znalosti v oboru metra. Č. 2, žili na území. A č. 3, měli adekvátní pobídky k dokončení práce.
Do té chvíle jsme rostli opravdu rychle. Vzpomínám si velmi zřetelně na to, že dostat se do tisíce obchodů [v roce 1987] byl velký problém. Ale stále bylo spousta lidí, kteří nevěděli, co je Subway. To, co mě opravdu zasáhlo, bylo, jak jsem se stále cítil nepřipravený. Měli jsme tisíc obchodů, ale měl jsem pocit, že jsem jen prezidentem 500 obchodů - bylo tolik věcí, které jsem nevěděl. Věci, které jsem se naučil, byly věci, které jsem potřeboval před rokem. V určitém okamžiku se ten pocit zastaví - možná když přejdete z 9 000 na 10 000 obchodů.
Do roku 1990 jsme měli 5 144 míst, s cílem dosáhnout 8 000 obchodů do roku 1995. Koneckonců, franšízanti jsou stavitelé; chtějí provozovat více obchodů.
Začal jsem se tedy zabývat dalšími koncepty, které by mohly být zajímavé: Cajun Joe's, místo smaženého kuřete; Q Burger; We Care Hair, malý vlasový řetěz. Cajun Joe's byl první nový koncept, který jsme vytvořili. Poměrně rychle jsme prodali spoustu franšíz a otevřeli jsme spoustu obchodů.
Mysleli jsme si, že to není moc těžké. Ale není nic velmi komplikovaného na pronájmu kusu nemovitosti a vybudování obchodu. Klíčové je, že samotný obchod potřebuje určité základní principy, které fungují. Cajun Joe selhal. We Care Hair se dostal do asi 200 obchodů. Q Burger byl experimentální věc, kterou chtěl franšízant udělat. Možná se otevřel jeden nebo dva obchody, ale rozhodli jsme se, že to není životaschopný podnik.
Do roku 1995 jsme měli 10 000 obchodů, ne 8 000, a najednou jsme čelili otázkám o kanibalizaci. To nebylo nové. Když jsme měli 200 obchodů, franšízanti by se zajímali, jestli máme příliš mnoho obchodů. Nyní jsme čelili obvinění, že Subway prodá franšízu jakémukoli starému člověku, lidem, kteří neumí číst anglicky. Reportéři začali naznačovat, že provozovatelé našich franšízantů se nemohou živit. Všichni jsme si stěžovali na Federální obchodní komisi.
Jednoho dne navštívila naše sídlo žena z divize marketingových praktik FTC. Strávila s námi většinu dne, navštěvovala různá oddělení, kladla spoustu otázek a procházela se. Na konci dne jsem se zeptal, jestli chce navštívit franšízovou tréninkovou třídu. Řekla ano a posadila se do zadní části místnosti. Během hodiny jsem vstal a požádal účastníky, aby mluvili o jejich pozadí. Zeptal jsem se: „Kolik lidí má příbuzné, kteří již franšízují se společností Subway?“ Ruce vystřelí. 'Kdo tady má vysokoškolské vzdělání?' Mnoho rukou jde nahoru. Pak jsem řekl: 'Kdo tady má vyšší stupeň, jako je magisterský nebo obchodní titul?' Spousta rukou jde nahoru. 'Kdo má titul Ph.D.' Jedna ruka jde nahoru. Byl to dobrý den - zdálo se, že spousta kritiky poté utichla. Nevím, jestli to byla náhoda.
Projít takovou kontroverzí není tak kouzelné ani záhadné, jak si možná myslíte. Vytvořili jsme systém kontroly stránek, který se bude zabývat problémem kanibalizace. Každý franšízant, který se chtěl postavit proti novému obchodu, dostal příležitost promluvit.
Myslím, že to pomohlo, že základní stavební kámen na úrovni obchodu byl docela dobrý. Protože obchody fungovaly, franšízanti chtěli vybudovat další obchody. Pokud váš model funguje, lidé, kteří jsou s ním spokojeni, vykoupí ty, kteří nejsou spokojení.
Prošli bychom McDonald's bez Jareda [Fogle, habitué Subway z Indiany, jehož dramatický úbytek hmotnosti byl uveden v dlouhodobé sérii reklam metra] a nových chlebů. Nemyslím si však, že bychom se dostali tak daleko jako bez Jareda a nového chleba a menu, které jsme v té době také představili.
Když jsme v roce 2002 konečně prošli McDonald's v USA, neoznámili jsme to. Do té doby jsem si nemyslel, že by se tisk o tato čísla nutně staral. Ale někdo si všiml, že jsme větší než McDonald's, a dali do zpráv nějaký malý kousek, a to se změnilo v obrovskou věc.
Totéž se stalo, když jsme v roce 2010 prošli celosvětovým počtem obchodů McDonald's. Následující rok jsem odcestoval na zimní setkání do Finska. Někdo napsal malý kousek a najednou jsme byli globální novinkou. Jsem ve Finsku a lidé jsou tím nadšení. Byla to nejpodivnější věc. Připadalo mi to mnohem méně vzrušující.
Řeknu vám, proč si myslím, že je. Možná je to trochu, jako kdybychom šli na výlet na běžkách. Nasedneme do auta a víme, že jsme 3 000 mil daleko a potom 2 000 mil daleko a poté 1 000 mil daleko. Víte, kde jste, a když jste pět mil daleko, nejste strašně nadšení. Když se tam dostanete, řeknete: Hej, skvěle, jsme tady - ale je to, jako bys viděl, že to přijde. Myslím, že skutečnost, že jste ji mohli vidět přicházet po dlouhou dobu, ji hodně odlišuje od náhlého vítězství v loterii. Bylo to potěšující, ale nebyla to žádná z těch příležitostí, které vyžadovaly skákání nahoru a dolů. Alespoň ne pro mě.
Když provozujete společnost jako Subway, děje se denně spousta věcí. Máte-li z některých věcí příliš velkou radost nebo naopak z jiných příliš nešťastné, můžete se unavit. Nejlepší je, když se dokážete trochu tempovat.
Při práci na vašich produktech se v jakékoli společnosti neustále vyskytuje celá řada věcí. Vyzkoušíte to, tamto a další věc. Během testování jsme zdůrazňovali výživu. Za posledních několik let jsme měli iniciativu na snižování obsahu solí. Téměř každý produkt má nějakou sůl - otázkou je, jak to můžeme vylepšit nebo udržet jednodušší a snížit sůl?
jak starý je marci mlynář
Pokud jste starodávným fanouškem metra, uvidíte, že jsme do našich obchodů přidali špenát. Přidali bychom avokádo, pokud by se prodávalo rovnoměrně po celé zemi, ale většina obchodů ho přináší jen na letní měsíce. Přidali jsme také vaječné bílé placičky, které dělají skvělý sendvič.
Říkám všem, že děláme jen tři věci. Budujeme tržby na úrovni obchodů, stavíme zisky na úrovni obchodů a stavíme další obchody. První dvě věci jdou samozřejmě v tandemu. Je docela těžké dosáhnout zisku bez prodeje.
Právě v tuto chvíli nemáme cíl spočítat obchod. Snažíme se zvýšit průměrnou ziskovost obchodů o 1 000 $ za týden. To pravděpodobně nezní jako strašně vzrušující cíl. Ale víme, že pokud dokážeme zvýšit ziskovost, snadno si vybudujeme síť našich obchodů, protože naši franšízanti získají lepší návratnost svých investic.
