Ve velkém obývacím pokoji půvabného krásného plážového domu v Pebble Beach v Kalifornii se mladý a drzý generální ředitel zapojuje do živé debaty s 11 zaměstnanci svého nového startupu. Generální ředitel a tým chodí sem a tam a navzájem se tlačili o základní podrobnosti nového produktu, který vyvíjejí .
To, co v té době nikdo nevěděl, bylo, že takovéto rozhovory jednoho dne položí základ jedné z nejcennějších společností na světě.
Píše se rok 1985 a generální ředitel ano Steve Jobs.
Poté, co byl Jobs vytlačen z Apple, rychle vytvořil nový startup NeXT. Společnost vyvinula počítače a software zaměřené na trhy vysokoškolského vzdělávání a podnikání. Většina týmu NeXT byli bývalí zaměstnanci společnosti Apple, kteří následovali svého starého šéfa, a byli již zvyklí na temperamentní debaty z doby, kdy spolupracovali na počítačích Macintosh.
Životopis pět Emily Compagno
Trvalo to 10 let, ale NeXT nakonec získala společnost Apple, což vedlo k tomu, že Jobs převzal funkci generálního ředitele společnosti, kterou spoluzaložil. Jobs svým návratem přinesl strukturu řízení a soubor kulturních norem, které Apple utvářely dodnes.
Studium této struktury vede k velkým lekcím pro každého, kdo dnes podniká, od spuštění až po významnou společnost.
Ničení sil
Když se Jobs vrátil v roce 1997, měl Apple konvenční strukturu pro společnost své velikosti. Generální manažeři provozovali produkty neboli „obchodní jednotky“, z nichž každý měl své vlastní spodní řádky. A stejně jako v mnoha velkých společnostech tito generální manažeři často pracovali proti sobě, což vedlo Apple k pokraji bankrotu.
V nedávném díle pro HBR , Joel M. Podolny a Morten T. Hansen, děkan a člen fakulty Apple University, popisují, jak rychle Jobs reorganizoval věci.
„V přesvědčení, že konvenční management potlačil inovace, Jobs ve svém prvním roce návratu do funkce generálního ředitele propustil generální manažery všech obchodních jednotek (za jediný den), dal celou společnost pod jednu P&L a spojil různorodá funkční oddělení obchodních jednotek do jedné funkční organizace, “píšou Podolny a Hansen.
Jinými slovy, Jobs bez pomoci zničil sila, která zabíjela Apple, nutí celou společnost spolupracovat jako jeden a soudržný celek.
Pozoruhodné je, že Apple v této obecné struktuře pokračuje i dnes, a to navzdory skutečnosti, že společnost je téměř 40krát tak velká z hlediska tržeb a rozrostla se z přibližně 8 000 zaměstnanců na 147 000.
Dnes generální ředitel Tim Cook (stejně jako Jobs před ním) „zaujímá jedinou pozici v organizační struktuře, kde se setkává design, inženýrství, provoz, marketing a maloobchod všech hlavních produktů Apple,“ vysvětlují Podolny a Hansen. „Ve skutečnosti kromě generálního ředitele společnost nepracuje s žádnými konvenčními generálními manažery: lidmi, kteří kontrolují celý proces od vývoje produktu přes prodej a jsou souzeni podle prohlášení P&L.“
Trvalý úspěch společnosti Apple prokázal, že její model může fungovat pro společnosti různých velikostí.
Aby tento model fungoval, očekává se od vůdců společnosti Apple tři věci:
1. Hluboká odbornost
2. Ponoření do detailů
3. Ochota debatovat (společně)
Pojďme si rozdělit všechny tyto možnosti a podívejme se, jak vám lekce mohou pomoci pro vás a vaše podnikání.
Hluboká odbornost
„Apple není společnost, kde dohlížejí na manažery generální ředitelé; spíše jde o společnost, kde odborníci vedou odborníky, “píší Podolny a Hansen.
Mnoho společností dnes dělá chybu, když najímá nebo povyšuje lidi do vedení, kteří mají dobré organizační schopnosti, ale mají malou odbornost v oblasti svého zaměření. Jobs to označil za časný problém společnosti Apple.
„Prošli jsme fází v Apple, kde jsme šli ven a pomysleli jsme si:„ Ach, budeme velká společnost, pojďme najmout profesionální management, “řekl Jobs v rozhovoru z roku 1984. „Vůbec to nefungovalo. ... Věděli, jak to zvládnout, ale nevěděli, jak něco dělat. Pokud jsi skvělý člověk, proč chceš pracovat pro někoho, od koho se nemůžeš nic naučit? “
Podle Jobse byli nejlepšími manažery odborníci, kteří nikdy nechtěli být manažerem, ale rozhodli se, že musí být, protože měli nejhlubší odborné znalosti a mohli své týmy vést nejlepším způsobem.
Apple dnes i nadále upřednostňuje odborné znalosti a zkušenosti.
„Předpokládá se, že je snazší vycvičit odborníka, aby zvládl dobře, než vyškolit manažera, aby byl odborníkem,“ píší Podolny a Hansen. „Vedoucí představitelé společnosti Apple se domnívají, že talentovaný svět chce pracovat na speciálních specializacích pro další talentované světové umělce. Je to jako vstup do sportovního týmu, kde se můžete učit a hrát s těmi nejlepšími. “
Ponoření do detailů
Apple očekává, že jeho vedoucí představitelé budou znát složité podrobnosti o funkcích svého týmu, protože jim to umožní lépe se rozhodovat.
„Manažeři vyprávějí válečné příběhy o vytváření prezentací pro vedoucí vůdce, kteří procházejí buňkami v tabulce, řádcích kódu nebo výsledku testu na produktu,“ vztahují se Podolny a Hansen.
Jak však Apple rostl, čelil výzvám. Vedoucí představitelé nemohl zůstaňte ponořeni do podrobností všeho; den prostě nebylo dost času.
Apple k tomu říká, že povzbuzuje vůdce, aby „rozhodli, které činnosti vyžadují jejich plnou pozornost“; vedoucí zůstávají plně ponořeni do podrobností o těchto činnostech. Vedoucí pracovníci společnosti Apple pak mohou delegovat další činnosti - které jsou stále důležité, ale mají menší prioritu - na další členy jejich týmu.
Výhody tohoto postupu jsou dvojí. Nejprve vedoucí vytvoří tým specialistů, kteří se mohou navzájem učit a od kterých mohou v případě potřeby rychle získat přístup k podrobnostem. Zadruhé trénují členy týmu, aby se stali odborníky na jejich vlastní oblasti zaměření a jak mohou delegovat, pokud by v budoucnu byli povýšeni na vyšší pozici.
Společná debata
Mnoho společností má samozřejmě hlubokou kolektivní odbornost - díky čemuž je třetí požadavek na vedoucí společnosti Apple tak důležitý: ochota zapojit se do společné debaty.
Jobs a jeho tým to udělali před 30 lety a vedoucí společnosti Apple v tom pokračují i dnes. Odborníci debatující s odborníky, otevřeně sdílející jejich názory a důsledky potenciálních rozhodnutí. A „protože žádná funkce není zodpovědná za produkt nebo službu sama o sobě,“ vysvětlují Podolny a Hansen, je tento typ „spolupráce napříč funkcemi zásadní“.
Klíčové slovo však je spolupráce .
Nezapomeňte, že cílem společnosti Apple je eliminovat sila a vytvořit jediný vysoce výkonný tým. K tomu, aby to bylo efektivní, je nutné, aby vedoucí společnosti Apple dobře spolupracovali, a proto přinejmenším teoreticky dává Apple přednost propagaci vůdců, kteří jsou osvědčenými spolupracovníky.
„Očekává se, že vedoucí představitelé budou mít silné a opodstatněné názory a budou se za ně energicky zasazovat, ale budou také ochotni změnit názor, když jim budou předloženy důkazy, že názory ostatních jsou lepší,“ píší Podolny a Hansen. Aby vysvětlili rovnováhu mezi schopnostmi stranického a otevřeného myšlení, závisí to na „vůdcově hlubokém porozumění a oddanosti hodnotám a společnému účelu společnosti“, jakož i na závazku činit rozhodnutí, která jsou v souladu s těmito zásadami. hodnoty a účel, bez ohledu na stupeň obtížnosti.
Výsledkem, vysvětlují autoři, jsou diskuse, kde účastníci mohou svobodně nesouhlasit, tlačit zpět a propagovat nebo odmítat nápady - to vše ve službách zlepšování práce toho druhého a přicházení s nejlepšími řešeními.
V souladu s tím Podolny a Hansen poukazují na to, že bonusy vedoucích pracovníků v oblasti výzkumu a vývoje vycházejí spíše z výsledků společnosti Apple jako společnosti, než aby byly vázány na úspěch jednotlivých produktů.
s kým je radost reid vdaná
Je to jako startup - startup, který má náhodou přes sto tisíc zaměstnanců a stal se jednou z nejcennějších společností na světě.
Pokud tedy chcete, aby vaši lidé spolupracovali, místo toho, aby byli proti sobě, vezměte si lekci od Steva Jobse a najděte vůdce, kteří jsou:
- Experti
- Ponořen do detailů
- Ochotně společně debatovat
Protože i když Jobs mohl před 10 lety zemřít, jeho filozofie managementu pomohla společnosti Apple stát se společností, jakou je dnes.
