Každý rok podrobně mluvím s téměř tisíci řediteli o jejich společnostech. Jedním z klíčových témat, o kterých mluvím se všemi těmi generálními řediteli, je jejich strategie pro dosažení budoucího růstu. Ať už jde o geografické rozšíření podnikání, nebo dokonce vstup na nové rozvíjející se trhy, každý generální ředitel má na výběr, jak dosáhnout tohoto cíle růstu.
Ukázalo se, že bez ohledu na to, jaký je váš růstový cíl, máte tři možnosti, jak se tam dostat: Build, Partner nebo Buy.
Dovolte mi vysvětlit, co myslím každou z těchto možností.
1. Sestavte.
Vaše první možnost, pokud jde o implementaci vaší růstové strategie, je zahájit nový projekt sami investováním vlastních zdrojů a talentu do jeho vybudování. Stavba zahrnuje také učení, protože určitě existují věci, kterým na novém prostoru nerozumíte a budete se učit v práci. Budování má několik klíčových výhod, včetně schopnosti mít úplnou kontrolu. Existuje také skutečnost, že jakékoli zisky, které během svého růstu nashromáždíte, je pouze na vás, abyste je shromáždili. To neznamená, že rozhodnutí stavět nepřichází také s určitým rizikem. Obvykle to trvá déle než u ostatních možností, je možné udělat velké chyby kvůli nedostatku znalostí, na které jsem odkazoval, a musíte investovat veškerý kapitál, takže to není levné.
Skvělý příklad společnosti, která úspěšně odstartovala Budujte strategii růstu je Loctite , společnost zabývající se lepením. Před několika lety se společnost rozhodla, že jejím růstovým cílem je zdvojnásobit prodej. K tomu se společnost rozhodla zdvojnásobit svou prodejní sílu. Jinými slovy, rozhodli se investovat do budování svého růstu najímáním, školením a investováním do nových prodejních lidí, kteří zdvojnásobili svou prodejní sílu - což je to, co vytvořilo velké riziko, dokud se nový prodejní tým nezačne produktivně rozvíjet. Nakonec se ale ukázalo, že to byla rozumná investice, protože společnost během několika let více než zdvojnásobila své prodeje.
2. Partner.
Druhou možností, pokud jde o uvedení vaší růstové strategie do pohybu, je najít jinou společnost, se kterou budete spolupracovat a která vám pomůže dosáhnout vašeho cíle. Ve své populární knize Plán na miliardu , autor David Thomson analyzoval sedm faktorů, které společnostem umožnily dosáhnout ročního příjmu miliardy dolarů. A téměř všechny společnosti, které Thomson studoval, měly partnera, kterému říká „velký bratr“, což znamená větší zavedenější společnost, která jim pomohla dostat se na místa a trhy, na které se samy nedostaly. Nejlepší partnerství také využívají různé silné stránky, které každý partner přináší, jako jsou zdroje, talent nebo přístup na trh.
Klasický příklad a Partnerská strategie takhle se to vyplatí ve velkém, když zavolal tehdy rozdrobený startup Microsoft uzavřelo partnerství s počítačovým gigantem IBM za účelem prodeje operačního systému MS-DOS na svých počítačích. IBM nasadila MS-DOS na každý prodaný počítač. Společnost Microsoft, která měla nejlepší dostupnou technologii, našla partnera, který jí pomohl šířit tuto technologii prostřednictvím jejího obrovského distribučního systému po celém světě - něco, co by Microsoft v té době nikdy nemohl udělat. Je zřejmé, že víme, co se stalo po vytvoření předmostí na milionech počítačů.
Nevýhodou partnerství je však to, že bez ohledu na to, jak úspěšní jste, stále musíte rozdělit zisky se svým partnerem. Existuje také otázka sdílení rozhodování a kontroly se svým partnerem - což je dynamika, kterou některé organizace zvládají lépe než jiné.
3. Získat.
Třetí možností, jak zavést svou růstovou strategii, je získat podnikání v oblasti, do které chcete expandovat. Výhodou tohoto přístupu je, že se obvykle jedná o rychlý způsob vstupu na nové trhy a získání nových odborných znalostí. Existuje však také potenciální nevýhoda, zvláště pokud nevíte, jaké otázky si máte položit ohledně toho, zda je váš akviziční cíl vhodný pro vaši organizaci nebo ne. Jak víme, mnoho akvizic nedokáže splnit svá finanční nebo výkonnostní očekávání, protože přijímající společnost neudělala řádný domácí úkol.
jak stará je julie banderas
Pracoval jsem s rychle se rozvíjející společností na trhu úvěrů a inkas. Pracovali s velkými komplexy bytových domů, aby pomohli vybírat nájemné po splatnosti. Společnost však chtěla růst ještě rychleji, proto se zaměřila na akvizice, aby dosáhla svých cílů rychleji. První obchod, který udělali, bylo koupit lékařskou sbírkovou firmu - což bylo něco daleko za hranicemi jejich vlastní oblasti odbornosti. Zatímco jejich záměr diverzifikovat na nový trh dával na papíře smysl, společnost brzy uznala, že akvizice byla chyba, protože nevěděli dost o odvětví lékařských sbírek. Naštěstí pro ně kurz společnosti opravil a uznal, že pokud se chystají získat, mělo by to být na trhu sbírek bytů, kde by se mohli snažit být nejlepší v oboru. Nakonec to udělali a našli velký úspěch.
Chybou, kterou udělali, bylo přesvědčení, že akvizice byla spíše strategií než taktikou k dosažení dlouhodobějšího cíle růstu. V takovém případě růst na jejich klíčovém trhu se šroubovými akvizicemi.
Až tedy nastane čas, aby vaše organizace přemýšlela o tom, jak potřebuje růst, aby splnila své dlouhodobé cíle, pečlivě si vyberte, kdy přijde na to, která taktika: budování, partnerství nebo nákup. Kterákoli z těchto tří možností může být odpovědí, která vám pomůže dosáhnout vašeho cíle, ujistěte se, že kladete správné otázky, než stisknete spoušť - prostě nepleťte taktiku pro strategii.
Jim je autorem nejprodávanější knihy, „Skvělí generální ředitelé jsou líní“ - vezměte si svoji kopii do dnešního dne na Amazonu!
