Pokud jde o vítězství v talentové hře, polovina rovnice vede k tomu, aby se do vašeho týmu dostali ti nejlepší lidé. Druhá polovina však rychle rozeznává, kdy je třeba někoho pustit. IQ vedení uvádí, že téměř polovina (46%) všech nových zaměstnanců selže za méně než dva roky. S tímto vědomím přijměte skutečnost, že uděláte nějaké chyby, a buďte připraveni se brzy rozejít, jakmile to zjistíte.
Existuje několik běžných důvodů, proč někoho nechat jít, od toho, že nedosáhl standardů, až po to, že byl méně kvalifikovaný, než se původně zdálo. Hlubší a problematičtější problémy však mohou pramenit z problémů s postojem nebo nesouladu se základními hodnotami společnosti.
Tady jsou tři způsoby, jak zajistit, aby proces rozdělování byl pro všechny zúčastněné jasnější a snazší:
andy a kate rorke bassich
Zdůrazněte kulturní přizpůsobení před kompetencí. Při rozhodování, zda někoho pustit či nikoliv, je zásadní mít jasno ve svých hodnotách. Nejzdravějším důvodem rozchodu je situace, kdy zaměstnanec zjevně není v souladu se stanovenými základními hodnotami společnosti. Zatímco křivku učení lze překonat, skutečný kulturní nesoulad nikoli. Podle Harris Interactive , většina nových najatých pracovníků (61%) se cítí nešťastná konkrétně proto, že věří, že byli původně o práci nebo společnosti před uvedením v omyl. Tento problém můžete omezit tím, že necháte vedení základních hodnot organizace řídit váš proces přijímání.
jaime preciado datum narození
Tuto praxi dodržujeme v Pluralsight a najímáme pouze kandidáty, kteří představují vlastnosti, které byly pro společnost ve společnosti identifikovány jako nejdůležitější: konkrétně hledače pravdy, podnikatele a věčné optimisty. Chcete-li získat kontrolu reality na front-endu, zvažte uvedení kandidátů do reálných scénářů, jako je týmový oběd nebo relace párového programování, které vám pomohou jasněji vidět, jaké by to bylo pracovat s nimi, a zda jádro či nikoli hodnoty jsou evidentní.
Jednejte rychle. Je lidskou povahou chtít připustit výhodu pochybnosti. Když se mnozí vůdci setkají s fakty nebo pocity, které naznačují, že někdo má špatnou kondici, místo aby důvěřoval jejich vnitřnostem, nepospíchají a místo toho přetahují proces hodnocení všech nuancí situace. Tento přístup bohužel jen odvádí toxickou dynamiku a způsobuje větší škody zaměstnanci, týmu a společnosti.
Místo toho přemýšlejte jako Jim Collins , autor Dobré až skvělé , a zeptejte se sami sebe, zda se opravdu pohybujete příliš rychle - nebo zda jednáte příliš pomalu. Na nedávném summitu generálního ředitele, kterého jsem se zúčastnil s Jimem, zkoumal skupinu ohledně rozhodnutí nechat lidi jít. Požádal nás, abychom zvážili, zda obvykle chybujeme na straně toho, že si vezmeme více času (abychom dali situaci šanci) nebo budeme jednat rychle (více z instinktu). Celá místnost říkala, že se obvykle mýlí, protože jim to zabere více času. Potom nás Jim požádal, abychom se zamysleli nad všemi našimi nedávnými ukončeními a zda jsme čekali příliš dlouho nebo se pohybovali příliš rychle. Téměř každý v místnosti řekl, že pokaždé čekal příliš dlouho. Díky tomu je zcela zřejmé, že jsme jako lidé zapojeni do toho, abychom udělali špatnou věc. Statisticky bychom byli mnohem lepší, kdybychom se pohybovali rychleji, jakmile rozpoznáme problém.
Důvěřujte týmu. I když se můžete jako lídr snažit dělat inteligentní zaměstnance, kteří odrážejí základní hodnoty vaší společnosti, nikdo to nemůže pokaždé napravit. Místo toho, abyste se kopali za chyby, si předem uvědomte, že si uděláte nějaké špatné zaměstnání, a přihlaste svůj tým - od samého začátku - do partnerství s vámi při zachování pozitivní atmosféry pro skupinu. Je odpovědností týmu chránit základní hodnoty. Pokud si ve společnosti Pluralsight kolegové z týmu všimnou, že někdo otravuje skupinové úsilí tím, že do kultury vnáší špatné chování, negativitu nebo dysfunkci, každý si zachovává svůj závazek vůči sobě navzájem a vůči společnosti tím, že si na to posvítí. Vedoucí týmu je pak odpovědný za to, aby byla tato osoba odpovědná - a pokud není možná nutná změna, musí být vedoucí ochotni nechat tuto osobu jít ve prospěch skupiny.
Tento proces spočívá v získávání závazku od vedení i v rámci týmů k identifikaci špatných kulturních záchvatů a jejich uvolnění. Týmy by měly být vyškoleny v identifikaci kulturních nesouladů a přijímání opatření, jako je odmítnutí selhaného orgánu. Zappos se to dokonce pokusil začlenit do procesu přijímání zaměstnanců a každému novému zaměstnanci nabídl možnost vzít si 3 000 $ na oplátku za to, že opustil společnost na konci svého nástupu do zaměstnání, pokud má pocit, že pozice pro ně není vhodná. Nakonec je 3K $ malá cena za vybudování správného týmu talentů, který může vést vaši společnost k úspěšnější budoucnosti.
jak vysoký je Matthew Stafford
