Když jsme v roce 2004 poprvé založili Pluralsight, zakladatelé byli ve středu všeho. Měli jsme cíl vybudovat největší technologickou vzdělávací platformu na světě - a bylo třeba udělat hodně, abychom se tam dostali. Všichni jsme tedy napsali kód pro vytvoření naší první webové stránky, vytvořili některé z našich prvních kurzů a ujali se vedení marketingových a prodejních snah. Není přehnané říkat, že jako zakladatelé jsme byli zapojeni do všeho. Měli jsme ruce v každém koláči v celém podniku.
Tato fáze podnikatelského spuštění pokračovala prvních 8 let společnosti. Bylo to před naším financováním řady A, které jsme záměrně čekali na zavedení, dokud jsme nedůvěřovali naší vlastní schopnosti generovat příjmy na podporu podnikání. Stejně jako mnoho spoluzakladatelů zamilovaných do svých nových dětí jsme si šťastně vyhrnuli rukávy a nosili jsme však tolik klobouků, aby byla práce hotová, dokud jsme nebyli plně přesvědčeni, že je nutný růst počtu zaměstnanců.
Rychle vpřed do dneška. Za posledních několik let jsme se dostali z kostry na více než 200 zaměstnanců na plný úvazek. Někteří z těchto nových zaměstnanců se připojili k našemu vedoucímu týmu - protože i když jsme byli rádi v centru věcí, společnost dosáhla bodu, kdy jsme se stali překážkou růstu. Věděli jsme, že podnikání se nebude dále rozšiřovat, pokud se nedostaneme z cesty.
Začali jsme tedy nahrazovat zakladatele v podstatě týmem špičkových vůdců, kteří mohli přijít a odvést mnohem lepší práci, než jsme byli schopni udělat v jejich oblastech odborných znalostí. To od zakladatelů vyžadovalo vysoký stupeň pokory a poctivosti. Růst společnosti pokračuje a s každým novým lídrem, který se přidá k našim řadám, jsme museli uvolnit otěže o kousek dál. Výsledek? Čím více necháme jít, tím lepší bude společnost! Je to pokorný proces, který všichni zakladatelé musí nakonec zažít, pokud chtějí, aby jejich organizace dosáhla většího úspěchu.
jaké je skutečné jméno jay towers
Abychom vás povzbudili k uvolnění, aby vaše společnost mohla dosáhnout svého maximálního růstového potenciálu, dnes je třeba začít se třemi kroky:
Opusťte syndrom jednoho muže. Mezi začínajícím podnikatelem a vedoucím v pozdější fázi by měl být viditelný rozdíl. Většina podnikatelů začíná své podnikání jako know-it-all, možná s nádechem narcismu. Chcete-li založit společnost, obvykle přinesete silnou vizi a různorodé dovednosti, které vám pomohou rozjet vaše podnikání, včetně technologií, prodeje, marketingu, produktů a strategií. Tato kombinace je to, co z podnikatele dělá podnikatele.
Pokud se ale pokusíte zůstat příliš dlouho kapelou pro jednoho člověka, společnost se rozpadne - nedokáže škálovat. Klíčem je rozpoznat rozdíl mezi tím, jak podnikatel vypadá v počáteční fázi, a tím, jak by měli vypadat nejlepší vůdci větších organizací, jak se časem vyvíjejí. Jak se vaše společnost neustále rozvíjí, vyvíjí a rozvíjí, potřebuje vůdce, který ví, jak dát autonomii různým zúčastněným stranám, které mohou v každé oblasti efektivněji vést společnost. Jinými slovy, potřebuje generálního ředitele, který se dokáže zbavit nutnosti dělat všechno.
Najměte lidi, kteří jsou lepší než vy. Důvod, proč se většina vůdců jen těžko vzdává, je ten, že věří, že to dokážou lépe. Cítí se, jako by toho věděli víc než ostatní, protože mají zásadní roli při formování společnosti. Je obzvláště těžké pro podnikatele, kteří přišli s nápadem na podnikání - a od samého počátku jsou tím, kdo je v jeho centru -, aby si přivedli další vůdce a nechali svůj pohled z přední linie určitých funkcí.
Ale i když je to bolestivé místo, nejlepší vůdci se učí, jak na to. Ve skutečnosti se to často naučí milovat, jakmile začnou přitahovat lidi, kteří jsou vyrovnaní lepší než jsou v klíčových oblastech - lidé, kteří vědí víc než oni, a od kterých se mohou učit. Když k tomu dojde, může to společnost posunout vpřed na zcela novou úroveň. Tato strategie v jistém smyslu „odemkne“ celou organizaci, aby se nadále vyvíjela mnohem rychleji a zdravěji.
I když nemohou dělat práci lépe než vy, budete pravděpodobně stále na lepším místě, pokud můžete delegovat odpovědnost a zmocnit je, aby se učili, rostli a zlepšovali se v průběhu času. Slyšel jsem, že další vedoucí (kteří tomuto principu dobře rozumějí) říkají, že pokud nový vedoucí může v první den dosáhnout alespoň 70 procent stejně jako jeho předchůdce, je velmi pravděpodobné, že to pro společnost bude dlouhodobou výhrou. Nenastavujte tedy svá očekávání příliš vysoko, očekávejte od svého nahrazení dokonalost.
Dejte ostatním vůdcům plnou autonomii. V rámci procesu propouštění se nejlepší generální ředitelé učí důvěřovat lidem, které do společnosti přivádějí, aby se stali budoucími vůdci. K tomu může dojít, pouze pokud jste ochotni poskytnout nováčkům dostatečnou kontrolu. Zeptejte se sami sebe: „Opravdu jim důvěřuji do té míry, že je nechám dělat těžká rozhodnutí? Věřím jim, že se učí? Věřím jim v růst? Věřím jim, že zažijí vlastní selhání? '
Vaše odpovědi by měly být „ano“, protože pokud vybudujete kulturu, která opravdově zmocní vůdce, které si přivedete, může to být pro společnost neuvěřitelně silná síla. Kultura, kterou chcete vybudovat, je ta, která dává ostatním vůdcům plnou autonomii bez mikromanagementu. A to neplatí pouze pro generálního ředitele a jeho vedoucí tým. Stejný princip může platit mezi výkonným týmem a členy jejich týmu nebo dokonce napříč týmy.
Často testujeme způsoby, jak se pustit jako vůdci v Pluralsight. Nedávným příkladem bylo, když jsme potřebovali najít nový kancelářský prostor pro náš tým softwarového inženýrství, který sídlí v jiném městě, než je naše sídlo. Naše počáteční myšlenka byla, že někdo z vedoucího týmu bude muset učinit toto velké rozhodnutí kvůli riziku v riziku. Ale kvůli naší víře v pustení jsme se rozhodli zatlačit zpět proti svému prvnímu instinktu a rozhodnutí jsme přenesli na samotné inženýry. Protože oni byli těmi, na které by rozhodnutí mělo největší dopad, chtěli jsme je po vysvětlení našich cílů zmocnit k jeho uskutečnění.
Nakonec inženýři vlastně byli více opatrní, než bychom byli o zdrojích - do bodu, kdy jsme je vlastně museli povzbudit, aby mysleli větší. Nakonec si vybrali funkčnější kancelářský prostor, než bychom si vybrali, utratili méně peněz, než bychom utratili, a nakonec jsou šťastnější, protože jsou v prostoru, který přesně vyhovuje jejich potřebám. Bylo to lepší rozhodnutí, ruce dolů, než by náš vedoucí tým udělal, kdybychom to udělali sami. Je to proto, že když lidem poskytnete tolik autonomie a svěřujete jim přijímání správných rozhodnutí, mají další motivaci zajistit, aby dělali to, co je pro společnost nejlepší.
Lekce je docela jasná. Pokud jde o těžká rozhodnutí, mnoho vůdců se drží mysli, že „musím se o to postarat sám.“ Pokud ale důvěřujete lidem, které jste najali, aby vykonávali svou práci s plnou autonomií, možná vás překvapí, jak dobře to funguje. Pustit to není nic jiného než zmocnit týmy, aby činily svá vlastní rozhodnutí. Pokud mají všichni sdílenou vizi a jsou odhodláni dělat to, co je pro společnost nejlepší, může to vést k větším a lepším věcem.
