Jen málo lidí si nechalo otestovat své odhodlání tak veřejně nebo za tak zoufalých okolností, jako je Kapitán „Sully“ Sullenberger . Bylo to před více než deseti lety, kdy pilot letu US Airways 1549 nasadil doživotní lekce vedení, aby bezpečně přistál se svým zdravotně postiženým letadlem v řece Hudson, což je výkon, který běžně připisuje týmovému - nikoli individuálnímu - výkonu.
Od té doby hledalo nesčetné množství vedoucích podniků a dalších jeho poznatky o důležitosti zvládnutí vlastního řemesla, udržování neustálé bdělosti, neustálého učení a vždy ochotné naslouchat. Sullenberger mluvil s Inc. o jeho zkušenostech s velením, způsobech, jak zlepšit způsob výuky vedení, a samozřejmě o významném dni v roce 2009.
Inc. : Koho jsi obdivoval, když jsi vyrůstal? Co tě naučili? Sullenberger: Můj otec byl námořní důstojník ve druhé světové válce. Od raného věku mě učil o odpovědnosti vůdce: že velitel je v konečném důsledku odpovědný za každý aspekt blahobytu těch, kteří jsou v jeho péči. A běda každému vůdci, který kvůli určitému nedostatku předvídavosti nebo chyby v úsudku způsobí někomu zranění.
Jedním z mých mentorů byl můj první letecký instruktor L.T. Cook Jr. Byl prachovač plodin: muž několika slov, ale na vysoké úrovni. To, co mě naučil, položilo základ mé letecké kariéře. Letět letadlem. Vězte to důvěrně. Rozvíjejte dovednosti, znalosti, úsudek a zkušenosti, abyste byli schopni okamžitě zvládnout něco, co jste nikdy nečekali. A to je samozřejmě přesně to, co jsme museli udělat o mnoho let později.
Byl jste stíhací pilot ve vzdušných silách. Co vás vaše vojenské zkušenosti naučily o vedení?
Armáda má staletou historii velmi disciplinované a silné kultury. Tiché institucionální hodnoty a znalosti lze vyjádřit tradicí, kterou budou znát i nevojáci: Nevzdávejte se lodi. Ne na hodinkách. Nikdo nezůstal pozadu. A každý ví z historie své služby a z předchozích konfliktů o odvaze, bezúhonnosti a esprit de corps. Díky těmto základním hodnotám vědí, jak dělat obtížné věci, a to i v situacích, kdy se zdá, že úspěch je téměř nemožný. Pracují společně v extrémních výzvách, aby přežili.
Co jste museli změnit, když jste přešli k civilnímu letectví?
V armádě existují velmi specifické způsoby, jak plnit úkoly a komunikovat s ostatními. V civilním světě existuje milion způsobů, jak se dostat z bodu A do bodu B, a asi 900 000 z nich má pravdu. Takže v civilním letectví bylo vždy důležité dodržovat procedurální soulad, ale byl zde také velký prostor pro techniku, pro úsudek. To byl obrovský kulturní posun v tom, jak dokončit práci.
Když se ohlédnete zpět na den letu 1549 před 10 lety, překvapili jste se nějak?
Překvapením bylo, jak intenzivní to bylo. V komerčním letectví tvrdě pracujeme, abychom se nenechali ničím překvapit. Plánujeme dopředu, předvídáme každý postup a máme alternativní postup. Ale účinek překvapení byl obrovský v těch prvních sekundách, kdy nás ptáci udeřili a poškodili motory - ukázalo se to nenapravitelně. A ztráta tahu byla náhlá. Normální fyziologická reakce mého těla na tento náhlý život ohrožující stres byla intenzivní. Můj krevní tlak vystřelil nahoru. Můj pulz byl špičatý. Všichni jsme dostali tunelové vidění, protože se naše stresová pole zúžila. Ale jako profesionálové jsme se naučili zvládnout řemeslo a zvládnout sami sebe. Měli jsme mentální disciplínu, abychom rozdělili naši mysl a jasně se soustředili na úkoly, které máme k dispozici.
kolik stojí kathy bates
Jak si myslíte o riziku?
Udělal jsem docela studii rizika. A hluboce chápu, že výsledky téměř nikdy nejsou výsledkem jediného selhání nebo chyby. Jsou konečným výsledkem kauzálního řetězce událostí. A tak jsem na začátku své kariéry začal senzibilizovat na latentní podmínky a systémová rizika. Četl jsem o historických nehodách a řetězci událostí, které k nim vedly. Takže jsem viděl, kdy se věci začaly měnit a podmínky nebyly tak ideální, jaké byly. A řekl bych, že to je ještě jeden malý článek v řetězci. Pokud to nezmírním, pokud nepřijmu opatření, abych zabránil jeho poškození, pak by to mohlo být. Takže jsem všímavý praktik.
Někteří odborníci uvádějí pokoru jako důležitou součást velkého vedení. Bylo těžké udržet pokoru, když vás svět stále označoval za hrdinu?
Vůbec ne. Mým přirozeným temperamentem je nesnažit se být středem pozornosti. Bylo těžké překlenout tuto propast mezi tím, co jsem si myslel a cítil, a tím, co si ostatní mysleli a cítili o této události - a rozšířením o mně. Musel jsem se sebou udělat intelektuální kompromis: říci, že milostivě přijmu dar jejich vděčnosti, ale nebudu ho plně brát jako svůj vlastní plášť. Nebudu úplně věřit, že jsem tak hrdinský nebo skvělý, jak si mohou myslet.
Jedna věc na mém pohledu se změnila. V počátcích bych řekl, že jsme dělali svou práci. Pouze tím, že jsem nás všechny prodal nakrátko. Při zpětném pohledu jsme se za tak obtížných okolností dostali tak rychle do pořádku, že si myslím, že jsme svou práci zvládli mimořádně dobře.
Jak vytvoříte skvělou kulturu v menším týmu - jako je například provozování letadla nebo snad stavba startupu?
Začíná to základními hodnotami. Začíná to příkladem. Snažit se žít podle toho, čemu věříte, a dát to najevo svým okolím. Zejména v malém týmu, ani jediné slovo, ani jedna interakce nezůstane zcela bez povšimnutí nebo je bez následků. Když mluvíte, lidé si toho všimnou. A pokud ne, všimnou si toho. Takže si myslím, že se snažím modelovat postoje, chování, hodnoty, kterým věříte, které chcete vidět. Pokud to uděláte, může to být nakažlivé. Odvaha může být nakažlivá. Soucit může být nakažlivý. Kompetence. Kontinuální učení. Neustálé snahy o dokonalost mohou být nakažlivé. A to prospívá nejen vám a vašemu týmu, ale i společnosti.
Přispěly kulturní problémy k problémům v leteckém průmyslu?
S tím zápasíme už od bratří Wrightů. Za starých špatných dob nebylo dobře známo, že vedení je důležité, že budování týmu je důležité. A samozřejmě to odrážela nehodovost. Na konci 80. let jsem pomohl vyvinout vůbec první kurz budování vůdcovského týmu u mé letecké společnosti. Pozorovali jsme, jak nejlepší kapitáni stavěli a vedli své posádky: jak komunikovali, zvládali rozptýlení, zvládali své pracovní vytížení a uvěznili chyby. Jak vzali tým odborníků a vytvořili tým odborníků. Zploštili jsme hierarchii, aby mohlo být psychologicky bezpečné, aby se letuška obrátila na bezpečnostního kapitána s vyšším kapitánem. A pomohli jsme vytvořit mezi členy týmu sdílený pocit odpovědnosti za výsledek. Každá z hlavních leteckých společností to udělala za posledních 20 nebo 30 let, což je jeden z hlavních důvodů, proč se letectví stalo tak bezpečným.
Co lidem obvykle chybí na vedení?
Vedoucí pracovníci mají silné obchodní důvody, aby neměli jen finanční dovednosti nebo technické dovednosti, ale také lidské dovednosti. Jednou z nejzásadnějších odpovědností vedení je vytvořit kulturu, ve které jsme všichni schopni a ochotni dělat svou nejlepší práci. S výjimkou nejkratšího období je vždy lepší a levnější, abyste to napravili poprvé, než abyste se museli pokoušet opravit škody později.
Musíme dělat lepší práci ve vedení výuky podle základních hodnot. Team building: jak se spojujete se skupinami. Jak je motivujete nejen penězi, ale také pracovní spokojeností. Jak sdílet úspěch. Pokud můžeme lidem připomenout nejen to, co mají dělat a jak to dělat, ale také to, proč to děláme a pro koho, bude to mít silný pozitivní vliv na výsledek.
Jak se můžete připravit na vedení?
Existuje spousta příležitostí, jak změnit rozdíl v menších nebo méně zřejmých způsobech. Existují způsoby, jak vést dokonce i řízení v provozu: tím, že se rozhodnete nechat někoho před sebou, místo abyste ho odřízli. Někdy malá skupina zažije nějakou sociální nešikovnost a pak se jedna osoba ujme iniciativy, aby řekla slovo nebo něco udělala. A lidé je budou následovat. To je vše. Buď tím, kdo řekne: „Od toho začínáme.“
