Většina z nás se chce stát lepšími vůdci. Možná chceme vybudovat společnost, vést tým nebo se jednoduše stát typem lidí, které ostatní hledají pro inspiraci a vedení.
Ale je tu vyšší úroveň vedení. To je to, co je požadováno, když jsou sázky nejvyšší a životy jsou doslova na řadě.
Seznamte se s Randy E. Cadieux, a konzultant vedení a autor, který předtím strávil 20 let v US Marine Corps, kde vedl další mariňáky a řídil letadla KC-130 Hercules. Jedná se o letadla, která někdy mají šíleně nebezpečné poslání chovat se jako létající čerpací stanice pro jiná letadla. Je to šíleně nebezpečná mise bez téměř žádné chyby.
Cadieux učí na Alabamské univerzitě a jeho kniha, Vedení týmu v prostředích s vysokým rizikem , v současné době se prodává za zhruba 100 $ za kopii na Amazonu. Požádal jsem Cadieux o jeho nejlepší radu ohledně vedení týmů v nebezpečných podmínkách.
Tady je Randy ...
Vedoucí pracovníci, kteří pracují v nebezpečných prostředích, potřebují specifické dovednosti, hlavní zásady a schopnost kultivovat své týmy jedinečnými způsoby. Tady je 15 principů, které vůdci v nebezpečných prostředích používají ke zlepšení týmové práce a výsledků:
1. Týmy jsou na prvním místě.
Vedoucí jsou jen tak dobří jako jejich týmy. Všechno tedy začíná vytvořením týmů, které jsou kompetentní ve své práci a mohou činit rozhodnutí týkající se bezpečnosti a provozu. V armádě tomu říkáme technicky a takticky zdatný.
2. Určete cestu ven.
Vedoucí se vyhýbají neodvolatelným rozhodnutím ve vysoce důsledných / kritických situacích. V USMC Aviation odkazujeme na pravidlo „žádné krabicové kaňony“. Orámovaný kaňon je sada horských linií hřebenů, které se na konci tvoří společně. Jakmile vstoupíte do kaňonu v krabicích (pod vrcholky hřebenů), nevíte, zda se z něj můžete dostat otočením nebo přejetím vrcholu.
svatba kirstin maldonado a jeremyho lewise
3. Minimalizujte nebezpečí, protože ho nemůžete eliminovat.
Vyvarujte se mentality s nulovými vadami, protože vám to paradoxně může být méně bezpečné. Nemůžete odstranit všechny chyby, ale v mnoha případech, pokud je chytíte a chytíte včas, můžete zvládnout následky. Někdy jsou chyby produktivní, pokud je používáte pro učení.
melanie bright provdaná za lynette nusbacher
4. Plánujte „hloubkovou obranu“.
Řízení rizika znamená zkoumat kritické body selhání, pravděpodobnost, že se stanou špatné věci, a dopady těchto selhání. Znamená to podporovat obranu. Chcete vrstvit své strategie zmírňování rizik tak, že pokud jedna strategie selže, druhá nebo možná třetí „zachytí riziko“.
5. Buďte vždy přizpůsobiví.
Jak kdysi řekl prezident Eisenhower: „Plány jsou k ničemu, plánování je všechno.“ Plánování pomáhá vůdcům identifikovat zdroje a rizika, ale jakmile začne práce a věci začnou jít stranou, musíte se vy a vaše týmy naučit bezpečně a chytře se přizpůsobovat. Naučte se přizpůsobovat plány za běhu.
6. Neustále vyhodnocujte věci.
Před přechodem od plánování k operačnímu provedení by vedoucí měli verbálně zmapovat postup úkolů se svými týmy. V letectví Marine Corps jsme tomu říkali „venčení psa“. Týmy mohou také při brífingu použít přístup „co kdyby“, takže pokud se během operačního výkonu něco změní, jsou nuceni provádět změny a přizpůsobit se - místo aby byli šokováni nebo překvapeni.
7. Potvrďte porozumění všem.
Mnoho velkých poruch v historii je výsledkem poruch komunikace. Bereme komunikaci jako samozřejmost a máme tendenci si myslet, že jsme v komunikaci lepší než ve skutečnosti. Z vtipného hlediska bych rád použil příklad z filmu „Monty Python and the Holy Grail“, kde král říká svým strážcům, aby hlídali vězně.
8. Vypracovat strategie pro odolnost.
Vedení v nebezpečném prostředí vyžaduje přiznání, když nevíme věci. Ještě lépe, někdy nevíme, co nevíme (neznámé neznámé) a musíme navrhnout odolné přístupy, které buď zabrání selhání, nebo nám umožní selhat elegantně. To vyžaduje proaktivní organizační plánování a členy výukového týmu, jak být také individuálně odolní.
9. Podporovat a uplatňovat spravedlnost.
Spravedlivá kultura zahrnuje prostředí, kde se vůdci snaží naučit se o neúspěchu, spíše než obviňovat lidi, že dělají chyby. Když týmy mohou důvěřovat svým vůdcům, je pravděpodobnější, že budou hlásit téměř zmeškané události (kde se téměř stala nehoda), což je zásadní pro učení a prevenci katastrofy.
10. Podělte se o své zkušenosti.
Vedoucí musí vyvinout opakovatelný proces debriefingu jako tým a poté přeměnit body debriefingu na akční inteligenci, která bude sdílena napříč organizací. Došlo k mnoha nehodám, protože organizace se nedokázaly poučit z minulých chyb.
kdo je máma noaha atwooda
11. Podporujte asertivitu a tázavý přístup.
Efektivní týmy jsou ochotné promluvit, když vidí něco špatného nebo nebezpečného. Mnoho organizací má zásady Stop Work Authority (SWA), které umožňují komukoli zavolat zastavení práce, když dojde k nebezpečné situaci. SWA bez podpory vedení jsou však jako zařízení s opotřebovanými zuby. Vedoucí musí stanovit podmínky.
12. Rozvíjejte více vůdců a osob s rozhodovací pravomocí.
Marine Corps and Naval Aviation podporuje koncept nazvaný Funkční vedení, podporovat vedení a rozhodování mezi členy týmu. Když se manažeři, vedoucí pracovníci a pracovníci nižších úrovní učí vůdčím schopnostem a jsou oprávněni jednat ve své funkční oblasti, zvyšují efektivitu organizace.
13. Zeptejte se pracovníků, jak si myslí, že by měli dělat svou práci.
V dnešní složité práci je pravděpodobné, že lidé, kteří skutečně dělají práci, mají jedinečný a cenný pohled na to, jak by se jejich práce měla dělat z hlediska plánování nebo procesu. Měly by být zahrnuty do procesu plánování a návrhu systému práce a měly by být konzultovány ohledně způsobů, jak vylepšit systém v průběhu času pomocí procesu nepřetržité adaptivní zpětné vazby.
14. Využívejte technologii, abyste lidem pomohli věnovat pozornost.
V mnoha nebezpečných pracovních prostředích není pouhá pozornost tak snadná, jak se zdá. Na schopnost pracovníků a týmů soustředit se může mít vliv teplo, chlad, nadměrný výrobní tlak, časová omezení, poruchy nástrojů a další faktory. Skvělí vůdci pomohou těmto týmům navrhováním plánů, nástrojů a technologií k optimalizaci lidského výkonu a vytváření metod zlepšování týmu.
15. Sdílejte vinu.
Efektivní vůdci se musí dostat pryč od jednoduchého obviňování lidí, když dojde k selhání. Obvykle předtím, než lidé udělají chyby, existují v systému aspekty, které vedly k selhání, například špatně napsané zásady nebo postupy správy nebo špatně navržená technologie. Vůdci se musí dostat pryč od mentality „lidské chyby jako jediné příčiny“, jinak ke skutečnému učení nedojde.
Vedení v nebezpečných prostředích má své jedinečné výzvy. Následky selhání jsou často prostě příliš vysoké. I v prostředích s nízkým nebezpečím mohou být důsledky finanční ztráty nebo přerušení výroby pro organizaci příliš velké. Rozvojem vůdců, kteří dokážou porozumět a aplikovat těchto 15 principů, mohou organizace najít nové způsoby, jak vytvořit udržitelný a vysoce spolehlivý výkon.
