Tpřivítat před lety Jeff Koeze překvapil svou manželku, rodiče a sebe samého tím, že souhlasil s tím, že se vzdá práva na pohodlný výuku života, aby převzal tehdy 86 let starý rodinný podnik. V 36 letech se profesor stal oříškem.
Jeho otec Scott Koeze (prohlásil KOO-zee) byl nemocný z toho, že provozuje společnost Koeze Co., která každoročně vydělává zhruba 7 milionů dolarů, převážně na zásilkový prodej, především na kešu. To Jeffa dost znepokojovalo, že trval na tom, aby se jeho otec neudržel déle než dva roky. Pokud starší Koeze nakonec odmítl odejít, měl Jeff zlatý padák: dva roky platu. Jeff a jeho manželka Kate, kteří se přestěhovali z University of North Carolina v Chapel Hill, si dokonce vybrali dům v Grand Rapids v Michiganu, kde sídlí společnost Koeze Co., a domnívali se, že bude snadné je znovu prodat. 'Chtěl jsem, aby to bylo bez rizika, kdyby to nefungovalo,' říká Jeff.
Místo toho, několik měsíců poté, co se Jeff objevil, jeho otec odešel na dovolenou a nevrátil se. Ani nevrátil telefonní hovory. 'Znám tvého otce - je v důchodu,' řekl Jeffovi dlouholetý pracovník.
Koeze nevěřícně. 'To prostě nemůže být,' odpověděl. Ale bylo.
Tak začalo vzdělávání vzdělaného generálního ředitele, právníka a profesora, který byl ponořen do učení knih, ale postrádal jakékoli obchodní zkušenosti; věnován nekonečnému výzkumu ve společnosti, která byla postavena a provozována jeho otcem z boku; zvyklý debatovat s kolegy a nechat zvítězit nejlepší argument ve společnosti, kde pracovníci neočekávali, že budou vědět, proč bylo rozhodnuto.
Ve svých raných létech ve společnosti si Koeze zoufal - ne o bankrotu, ale o strachu, že by nikdy nezměnil místo v něco, co by připomínalo jeho pohled na sebe: intelektuálně zvědavý, tupý a transparentní v řeči a schopný rychle se přesunout z jeden náročný úkol druhému.
Nechtěl být chytrý člověk, který by hloupý podnikal, i kdyby to vydělalo peníze. A stejně měl podezření, že zisky nevydrží dlouho, dokud nebude celé místo chytřejší.
Stalo se. Zde je návod, jedna lekce po druhé.
NEZÁLEŽÍ NA JAK SE UČÍTE - JEN SE UČTE
Před odchodem mu otec Koeze stihl předat tuto radu: „Člověk se nenaučí podnikat čtením knihy.“
Ale mladší Koeze, na rozdíl od svého intuitivního a impulzivního otce, se vždy obrátil na knihy, aby získal radu. Kromě toho nebyl starý muž, aby mu ukázal provazy. Pracovníci v Koeze moc nepomohli; věděli jen staré způsoby, a to vůbec neměl na mysli Jeff Koeze. „Zaútočil jsem na něj, jako bych zaútočil na každý problém,“ říká, „s hromadou knih vysokou 18 stop.“ (Ukázky vlivů společnosti Koeze naleznete v části „Dobře čtený podnikatel“.)
Říká, že mezi dělníky, které zdědil, viděl „intelektuální pasivitu“. Lidé neměli zájem učit se novým dovednostem. „Moji zaměstnanci byli velmi dobří v úzké základně, kterou si postupem času vybudovali. Ale tato úzká základna zastarává docela rychle. “
Koezův široký úsměv se často promění v slabou grimasu. A jeho oči se rozšířily a jeho obočí se často zvedlo, aby naznačilo společné tajemství. Ale jeho hlas má stabilní hlasitost a tempo, téměř nikdy vzrušený. 'Nejsem ani vypalovač, ani screamer,' řekl si. 'Pokud se v tom nemohu zlepšit, budu muset tuto společnost prodat.'
Koeze, 48 let, šel do pozoruhodných délek - tahání konzultantů, zmenšovatel, profesor filozofie; čtení knihovny plné knih o organizačním chování; klusat na drahé semináře - vyzvat pracovníky i sebe, aby se přizpůsobili jeden druhému a možná vytvořili lepší způsob spolupráce.
Je prodej ořechů opravdu tak komplikovaný? Koeze je balí jako obchodní dárky do efektních skleněných nádob, jejichž cena konkuruje pěkné kravatě. Rozesílejte miliony katalogů. Pečeme a zabalíme. Přijímejte objednávky a odesílejte. Extrémní sezónnost, s 96,5 procenty tržeb ve čtvrtém čtvrtletí, však vyžaduje rychlou expanzi a náhlé zmenšení. Je to nepříjemné. Celoroční zaměstnanost kolem 40 se před Vánoci zvětšila na přibližně 130. Společnost Koeze potřebovala ke spuštění nové produkty a prodej prostřednictvím nových kanálů. A dělat dobrou práci i ve všedních věcech - nakupovat obaly, provozovat maloobchodní prodejny, najímat lidi - se zdálo obchodnímu nováčkovi pozvat nekonečné čtení a výzkum.
Případný úspěch Koeze - zvýšil tržby na 12 milionů dolarů, zlepšil ziskové marže, představil nové produkty a modernizoval výrobu a přijímání objednávek a mnoho pracovníků nakonec přijalo přísné rozhodování založené na datech šéfa - není argumentem pro nebo proti podnikání učením knih. Je to spíše argument pro učení, ať už to podnikatel a jeho společnost zvládnou jakýmkoli způsobem.
Koeze je nyní ostříleným podnikatelem a zkušenosti se naučily také v dílně. Přesto je jeho první zmínka o podnikání téměř vždy knihou. Proč, ptám se ho, je jeho stůl organizován tak pečlivě - 80 nějakých složek se soubory, označených a zobrazených v amfiteátru úkolů?
„David Allen Dodělávat věci „Odpovídá a podává věrný a výstižný přehled knihy. Poté, co stanovil koncepci, hovoří o tom, jak ji aplikuje na společnost Koeze Co. Pracuje s kalendářem schůzek, ale bez seznamu úkolů. Rychlé skenování jeho stolu mu však může připomenout, co je v jeho agendě žhavé.
I když jste zelení, důvěřujte svým instinktům
První celý rok vedení společnosti Jeff Koeze, 1997, společnost Koeze Co. ukončila prázdninovou sezónu s neprodaným zbožím 600 000 $. Hodně z toho byly míchané ořechy.
Koeze musel věci značně slevovat. „Říká, že výsledkem bylo„ jednorázové snížení provozního kapitálu za půl milionu dolarů “.
Měl se bát? Společnost byla stále zisková. Mnoho jeho pracovníků nevypadalo překvapeně ani znepokojeně. Finanční výkazy - nerozlišovaly mezi dokončeným a nedokončeným inventářem, a proto v předchozích letech neposkytovaly žádné informace o neprodaných oříšcích - nepomohly. Přesto se nezdálo správné, aby Koeze zmeškal plán prodeje s tak velkou rezervou. „Byl jsem určitě šokován,“ říká.
Původní metodou bylo odhadnout tržby v příštím roce - v zásadě vyladit výsledky z loňského roku - a naplánovat závod v dlouhých nepřerušovaných bězích na výrobu potřebného inventáře: kešu oříšky, míchané ořechy, bonbóny. I když přišly objednávky, neodpovídalo to očekávání. Bylo to výhodné pro výrobní pracovníky, ale nakonec pro společnost nákladné.
Koeze spojil lidi z výroby, prodeje a přepravy a řekl jim, aby problém vyřešili. „Obrovské zlepšení přišlo pouhým prohlášením, že na tom opravdu záleží,“ říká. V roce 1998 bylo neprodané zboží 200 000 $. „S číslem, se kterým mohu žít,“ říká. Také záblesk naděje, že pokud budou jeho pracovníci požádáni, mohou skutečně pomoci vyřešit problém. Radikální změna, včetně schůzek dvakrát denně za účelem přizpůsobení výroby prodejním výsledkům, jak se sváteční období zahřívá, nyní snížila prodej neprodaného zboží na méně než 150 000 USD, i když se tržby téměř zdvojnásobily.
POKUD NEJSTE OPATŘENÍ, HISTORIE VAŠEHO PODNIKÁNÍ BUDE VAŠÍM CÍLEM
Scott Koeze byl ve věku 28 let nucen převzít obchod, když jeho otec náhle zemřel, a od té doby měl vztah lásky a nenávisti se společností Koeze Co. Vždy se ujistil, že Jeff cítil absolutní svobodu při volbě povolání. Ačkoli se oba temperamentem výrazně lišili, hledali společnost toho druhého. Když byl dítě, vzpomíná Jeff, jeho otec odjížděl do práce v 5:45 ráno. „Ale kdybych ho dokázal vydržet do 6, Looney Tunes přijde a bude se mnou hodinu hlídat. “
čisté jmění zlatých potoků 2016
Jako mládí Jeff někdy chodil do závodu se svým otcem, odhazoval arašídové kůže pryč od pekáče a do pytlovitých pytlů a zaklínil své štíhlé tělo do těsných míst, aby zkontroloval trus hlodavců. Ale Jeff se nikdy neviděl, jak řídí Koeze Co.
A byla to zvláštně společnost jeho otce. Scott Koeze udělal několik chytrých tahů. Prodal svou největší produktovou řadu, arašídové máslo soukromé značky (operace v hodnotě 10 milionů dolarů), když si uvědomil, že podnik se brzy dostane do tlaku konsolidací supermarketů. Vybudoval podnik prodávající Koezeho ořechy a bonbóny prostřednictvím komunitních skupin provádějících fundraising. A vybudoval katalogový obchod, aby rozšířil prodej na národní úrovni.
Ale měl v sobě dotek šíleného šéfa. Týdny poté, co byla před 26 lety najata jako asistentka Scotta Koeze, představila Deborah Owsinski svého nového šéfa svému manželovi. '' Rád vás poznávám. Miluji vaši manželku, '' vzpomíná Scott. „A otočil se a zasadil mi na pusu velký mokrý polibek. Tím se nastavil tón. Byl veselý. Miloval jsem pracovat pro Scotta. Nebyl předvídatelný. “
Ne všichni se smáli. Tom Lakos, který provozuje dvě maloobchodní prodejny společnosti Koeze, a to jak v Grand Rapids, vzpomíná, jak se k němu Scott Koeze připlížil „jen proto, aby mě chytil, že nepracuji“. Šéf vícekrát na Lakose křičel tak důkladně, kvůli různým věcem, že se jeho spolupracovník rozplakal.
Nekonzistence vedla k dysfunkci. Scott Koeze byl známý tím, že žádal zaměstnance, aby nahlédli do jeho nejnovějšího rozmaru. Pak na to zapomene a vyjádří překvapení nebo nedostatek zájmu, když mu pracovníci oznámili návrhy. Lidé tedy začali jeho žádosti ignorovat.
Jeff Koeze, který si toho malého dramatu neuvědomoval, byl zmatený, když jako nový šéf řekl: „Požádal bych lidi, aby dělali věci - a oni by to neudělali.“ Až později zjistil proč. „Jak se ukázalo, bylo to zcela logické chování,“ říká.
Opravdu to Jeffovi trvalo nějaký čas, než si uvědomil, že dochází ke střetu osobnosti - nikoli s žádným jednotlivcem, ale se zavedenými rituály ve společnosti Koeze Co. Je to problém, který zaslepuje mnoho lidí, kteří vstupují do nového podnikání nahoře. Podle svého popisu hyperracionální a zvyklý na kolegy z univerzity, kteří byli také takto zapojeni, Jeff očekával, že se pracovníci společnosti Koeze Co. budou chovat podobně.
Poučili se ale od Scotta Koeze. 'Nikdy jsem neměl plán,' říká Scott. 'Ráno jsem vstal a běžel jsem jako čert.' Je snadné mu uvěřit. V dnešní době se obléká jako kovboj, vytáhlý muž v klobouku, botách a krátké košili. A nezdá se, že by seděl klidně ve svém vlastním domě, který sedí na kopci s výhledem na Michiganské jezero na poloostrově Leelanau. Když jsem na návštěvě, vytáhl mě na kočárek za duo velkých fríských koní přes jeho rozlehlý majetek.
Přemlouvá koně na každém kroku a přiznává se k mikrosprávě. „Řekl bych:„ Odejděte stranou a nechte mě to udělat, “říká. Když zjistil, že jeho pracovníci sestavili průvodce řešením stížností zákazníků, řekl jim: „Vypalte ten soubor. Chci vyřídit každou stížnost.
'Měl jsem problémy s lidmi a věděl jsem to,' říká Scott Koeze. „A nemohl jsem svou práci posunout o krok dále. Toho obchodu jsem měl plné zuby. “
Jeff Koeze zpočátku koupil menšinový podíl od svého otce, financovaného více než 10 let. Asi pět let do vedení společnosti, přesvědčený, že v tom chce zůstat, přesvědčil svého otce, aby prodal svou hlasovací kontrolu. 'Víte, stejně jako já, že lidé stárli, a dělali divné věci,' vysvětlil svému otci. Poznámka k této části prodeje má ještě dalších pět let. Jeff nyní vlastní dvě třetiny společnosti a zbytek jeho rodiče.
ZMĚNA ODOLNOSTI LIDÍ
Pokud Jeffu Koezemu něco zní jako chytrý nápad, zkusí to obecně. Vždycky byl takový. V juniorském věku se rozhodl změnit střední školu a přestěhoval se do Cranbrook, soukromé internátní školy na předměstí Detroitu, kde věděl, že získá náročnější studium. Nebál se být novým dítětem. 'Je to sen každého středoškoláka, že?' on říká. 'Začneš znovu.'
Ukázáno na moudrost změny, pracovníci Koeze Co. by ji jistě přijali. Koeze potřeboval, aby společnost byla místem, kde byla sdílena a přijímána kritika. Přivedl kolegu v Severní Karolíně, organizačního psychologa Rogera Schwarze, který nyní provozuje vlastní poradenskou firmu. Schwarz prosazuje zvláště otevřenou formu komunikace mezi podnikateli. Žádné skryté agendy. Žádné tajné útoky na schůzkách. Jeho teorie mohou být obzvláště nepříjemné pro mocné lidi, protože tvrdí, že vůdci tím, že špatně komunikují (sendvičová kritika mezi panenkami neúprimné chvály nebo kladení otázek na dotyčné téma, aniž by nejprve vysvětlili proč), často způsobují samotné chování podřízených (selhání slyšet kritiku, odmítnutí dobrovolně nabídnout špatné zprávy), které je nejvíce pobouří.
Když Schwarz požádal manažery Koeze, aby sepsali zprávy o konfliktech, které spolu měli, cvičení na rozebrání neproduktivních řečových návyků, někteří vzdorovali. Dívali se na Schwarzovy metody jako na BS a nebyli divokí při otevírání starých ran. Jeden odmítl účast. Koeze neviděl, o co jde. „Jediným rizikem bylo, že někdo začal plakat,“ říká.
A ačkoli Schwarz považuje Jeffa Koezeho za jednoho ze svých klientů, který se nejvíce věnuje metodám - „Jeff je snadno devíti nebo deseti“ v desetibodové stupnici - Koeze dodnes cítí po špičkách jeho posádky obtížná témata. „Bez ohledu na celé naše školení,“ napsal Koeze jako součást případové studie k jedné ze Schwarzových příruček, „nedávno jsem popsal vyhýbání se poskytování negativních informací o výkonu ostatních jako základní rys kultury společnosti Koeze.“ Jak by bez diskuse na volné noze mohl přimět zaměstnance, aby přijali různé způsoby podnikání?
Koeze přivedl místního profesora filozofie Michaela De-Wildeho, který pomocí literatury přiměl různé skupiny, včetně vězňů, diskutovat o jejich situacích. Na Koeze DeWilde přidělil Steinbeckovi O myších a lidech . Dělníci se brzy navzájem porovnávali s jeho postavami. „Jsi jako Lennie“ (mentálně slabý pracovník, který nezná vlastní sílu), řekl jeden zaměstnanec Koeze bez okolků druhému. DeWilde říká, že cvičení pomohlo dvěma pracovníkům uvědomit si, že chtějí opustit Koeze, a to zmírnilo problémy ve výrobním obchodě.
V roce 2004 společnost DeWilde pomohla společnosti Koeze čelit problému se službami v jeho maloobchodních prodejnách. Pracovníci byli ve službě příliš pasivní - utábořili se za pultem, než aby se obchodem procházeli, aby zaujali nerozhodné zákazníky. A při řešení stížností byli příliš agresivní; zdráhali se dát nešťastnému zákazníkovi novou sklenici ořechů. Ani jeden problém nebyl obrovský, ale Koeze věděl, že jakékoli nevyřešení stížnosti ve prospěch zákazníka by riskovalo ztrátu této osoby navždy. A tržby samy nerostly - jeho pracovníci v maloobchodu potřebovali prodat.
Koeze požádal DeWilde, aby opravil problém se službou, a to způsobem, který mu zabrání, aby ho problémy podruhé nepřekvapily. Po dobu 10 měsíců se pracovníci maloobchodu setkávali každý druhý týden - na dvouhodinových zasedáních, plně placení - a sdíleli své nápady a frustrace. Marcia Huber, která pracovala téměř deset let v obchodech Koeze, říká, že její počáteční školení bylo „téměř nic“. Věděla, komu má s problémem zavolat, ale nebylo jí řečeno, jak problémy vyřešit. Příležitostná rozrušená zákaznice byla tedy pro ni i pro ostatní zdrojem velkých starostí.
S pomocí DeWilde se prodejci rozhodli, že je v pořádku, když zákazník po zavírací době zaklepe na dveře, pustit ho dovnitř; zákazníci mohli ochutnat cokoli v obchodě; a pokud byl zákazník s něčím nespokojen, měli by jej zaměstnanci bezplatně a bez otázek vyměnit. 'To vyžadovalo velkou úzkost, když jsem viděl někoho procházet dveřmi s taškou Koeze,' říká Huber.
Při setkání s DeWilde říká: „Nejprve jsme byli zastrašeni jeho vzděláním.“ Ale postupem času dodává: „Cítila jsem se velmi potěšená, že společnost vynaloží tolik úsilí. Vybudovalo to naši důvěru. “
Přesto změny často přicházely příliš pomalu, aby vyhovovaly Jeffu Koezemu.
NĚKTERÉ ŠÉFY SE MUSÍ ZMĚNIT
Jeff říká, že ve svém šestém nebo sedmém ročníku v Koeze Co. pociťoval „velkou osobní frustraci“. Uvědomil si, že být šéfem často znamenalo delegovat na lidi se schopnostmi nižšími než ty vaše. Znamenalo to také, že velká část vaší vlastní společnosti je pro vás skrytá, protože pracovníci nesdílejí mnoho toho, co vědí. Tyto problémy samozřejmě žádný šéf nedokáže opravit. Přemýšlel, jestli by měl prodat.
'K tomuto ani žádnému obchodu jsem se nehodil,' vzpomíná Koeze. „Byly věci, které se musely napravit. Pravděpodobně jsem byl racionální k chybě. “ Jako student v Severní Karolíně vzkvétal v Chi Psi, nejchudším bratrství školy. Pro jeho otevřený debatní styl ho jeho bratři sedm semestrů v řadě zvolili „nejnepříjemnějším Yankeeem“.
„Vychutnával si vydělávání tohoto rozdílu,“ říká Donald Beeson, bratr Chi Psi. 'Byl velmi přímý.'
Jako profesor pracoval mezi kolegy Koeze za předpokladu, že nejlepší argument vyhraje v daném bodě. „Formální autorita se používá jen zřídka,“ říká. V tomto přístupu je obsažena víra, že by lidem nemělo být řečeno, co mají dělat. Spíše by se měli učit rozhodovat, co dělat.
Tento přístup však byl pro pracovníky společnosti Koeze Co. cizí. Vyžadoval pomoc Schwarze, DeWilde a dalších, ale Koeze se nakonec přišel podívat, „jak je nepravděpodobné, že budu schopen přimět lidi, aby dělali věci po svém . Druhou částí je moje vlastní neochota používat autoritu. “
Ve skutečnosti někdy musel jednoduše vydávat rozkazy. Musel přestat bádat a jen se rozhodnout. „Na číslech bude tak anální, že to přehodnocuje,“ říká Paul Bernhard, účetní, který radil Scottovi a Jeffovi Koezeovi v otázkách nástupnictví.
Koeze se tedy změnil. Vzal si lék Rogera Schwarze, který předepisoval ostatním: Začal se podělit o své myšlenky a to lidi uklidnilo. Na naléhání DeWilde se také stal trpělivějším. A Koeze poslouchal a změnil svůj vlastní projev. Uvědomil si, že zmátl lidi slovní debatou sám se sebou o samotné otázce, na kterou se chystal vydat rozkaz. „Zhoršilo to to, že mám zvyk myslet nahlas,“ říká. „Někde tady je rozkaz. To je vše, co poslouchají. 'Kdy mi řekneš, co mám dělat?' ''
A Koeze přestal toužit po pracovnících, které si nemohl dovolit, a místo toho investoval do těch, které měl. „Nemůžeme si dovolit najmout fantastické lidi,“ říká. 'Ale my je potřebujeme.' Naučil se u svých stávajících pracovníků rozpoznávat rysy - nutkavost, zvědavost - které se promítají do obchodních dovedností. Jeho nespokojenost, usoudil, „byl hlavně to, že jsem se s lidmi ostýchal.“
JAK SPOUŠTÍTE SVŮJ ŽIVOT, OVLIVŇUJE JAK SPOUŠTÍTE VÁŠ OBCHOD
Když se usadil v Koeze Co., Jeff Koeze se intenzivně zapojil do vnějších aktivit, některé se příliš podobaly podnikání. Sloužil ve správní radě protitabákové skupiny a byl v sakristii svého kostela. Jeho kreativní ředitel Martin Andree přesvědčil Koeze, že se přetěžuje. 'Lidské živobytí a rodiny závisí na tobě,' řekla mu Andree. 'Musíš se o sebe postarat.'
Mike Redman, bývalý manažer Steelcase, který se setkal s Koeze ve sakristii kostela a poté přišel pracovat do společnosti Koeze Co., také varoval svého nového šéfa: „Pokud chcete tuto věc pěstovat, budete se muset vzdát některých tyto vnější věci. “
Koeze poslouchal. V roce 2002 se vzdal svého místa na palubě u skupiny pro boj proti tabáku a omezil další závazky. Začal se věnovat očištění mysli, jako je skeet střelba a včelařství (stále si dovoluje hromadu knih o těchto tématech). Tato změna mu dala více energie na řešení projektů, které se mu zdály příliš obtížné. Obnovil podnikání v arašídovém másle, ale jako prémiová značka Cream-Nut se prodávala u špičkových maloobchodníků. Nakonec sepsal strategický plán v roce 2007.
APLIKOVÁNO VČAS, KRITICKÉ MYSLÍCÍ DOVEDNOSTI uspěly
Jak začal být trpělivější, uvědomil si, že někteří dělníci ve skutečnosti vzrostli. Debbie Stokes, dlouholetá zaměstnankyně, si pamatuje, jak se po Jeffově příchodu ptal: „Kdo je ten geek s motýlkem?“ Ale jak roky ubíhaly, spatřila spřízněnou duši a pochopila, že její vlastní nutkavé nutkání organizovat se nyní mohou v kanceláři uvolnit. „Bylo zábavné nastavit všechny tyto nové procesy,“ říká.
Společnost Koeze Co. se stala chytřejší. Spousta podnikání je projektová záležitost, kterou málo podnikatelů dělá dost často na to, aby ji skutečně zvládli. Čtení pomohlo Koezemu a jeho zaměstnancům uskutečnit řadu velkých vylepšení.
Zásilkový katalog, 30 až 40 položek na 12 stránkách, když Jeff přišel, je letos až 100 položek, na 28 stránkách. Milión kopií je rozesláno s přibližně 70 klíčovými kódy, které společnosti umožňují sledovat prodej podle obalů, v dnech, kdy jsou katalogy zasílány poštou, a který byl použit k pronájmu.
jak starý je Carlson mladý
Instaluje se nový telefonní systém. Než společnost podepsala smlouvu, Deborah Owsinski, nyní jednatelka, si toto téma přečetla a poté předložila 10stránkovou žádost o nabídku. Připomínalo to něco, co by vydala mnohem větší společnost, říká Mike Borowka, ředitel pro rozvoj podnikání v Quantum Leap Communications, dodavateli, který zakázku vyhrál. „Všechno to vyprávěli, celý tento proces. Je to trochu zastrašující, “říká Borowka.
Koeze požádal Owsinskiho o odměnu za výzkum. Udělala to několikrát pro Scotta Koeze, jen aby viděla její práci ignorovanou. Ale znovu přečetla a zamilovala se do knihy, Potrestán odměnami Alfie Kohna, který argumentuje proti individuálním pobídkám pro děti, studenty a pracovníky. Přesvědčila Koeze, aby implementoval plán sdílení zisku bez jednotlivých bonusů. Odměňuje kolektivní výkon. 'Takto bych neřídil investiční banku,' říká Koeze. 'Ale funguje to pro nás.'
Oprava call centra v roce 2007 mohla být nejlepší hodinou Jeffa Koeze. Vzorek přijatých objednávek ukázal, že znepokojivých 35 procent obsahovalo chyby: jméno Whithead zadáno jako Shithead ; dárkový pozdrav s naší láskou vykreslen jako bez lásky . Byli chyceni, než vyšli ven. Kdo ví, co nebylo chyceno?
Společnost Koeze Co. má 550stránkový tréninkový manuál pro desítky dočasných pracovníků, které najímá každou podzimní dobu, aby zaměstnanci call centra, a někteří získají až sedm týdnů placeného školení za 10 týdnů produktivní práce. Ale mezi auditory a nadřízenými, kteří opravují chyby v objednávce, a těmi, kteří objednávky přijímají, byla historie špatné krve.
Všechna měření na světě to neřeší. Jeff Koeze tedy najal Marybeth Atwell, klinickou sociální pracovnici s minimálními obchodními zkušenostmi, aby radila nepřátelským skupinám. Stejně jako Schwarz zkoumala řečové vzorce. Auditoři a nadřízení stáli nad příjemci objednávek a ona navrhla, aby si sedli vedle nich a diskutovali o chybách. Auditoři a vedoucí měli tendenci spíše velet („potřebuji s vámi mluvit“), než se ptát („Máte minutu?“). A vyjádřili podrážděně („Udělali jste stejnou chybu, jakou jste udělali včera. O co jde?“) Namísto konstruktivních návrhů („Všiml jsem si, že jste tuto chybu udělali několikrát. Můžete se vrátit a prozkoumat, jak jste to udělal ? ').
Příjemci objednávek, z nichž mnozí se vraceli z předchozích let v Koeze, také potřebovali nový výhled. 'Pokud ve skupině nenávisti nadřízeného začnete s dynamikou, pak z toho nikdo nebude mít prospěch,' řekl jim Atwell. „Mnoho z těchto lidí je nezaměstnaných a opravdu chtějí práci,“ říká. 'Takže přinášejí spoustu vlastních frustrací.'
Chyby při přijímání objednávek klesly na pouhých 10 procent a téměř všechny chyby jsou zachyceny před odesláním.
CHYTRÉ PODNIKÁNÍ JE VÍCE NEŽ JEN ZISKOVÉ
Společnost kešu se po tuctu let silně podobá svému majiteli. Čísly posedlý, ale soucitný. A chytrý. V dlouhých rozhovorech DeWilde, profesor filozofie, a Koeze, muž kešu, hovořili o Aristotelově pojmu přátelství: obklopit se lidmi, kteří vás vyzývají, abyste byli nejlepší. Pro Jeffa Koezeho je obchod tím přítelem - nebo, slovy DeWilde, „cestou, aby byl tím, kým chce být“. Koeze, dodává, „chce ráno jít do práce. To nebyl vždy případ, když jsem ho potkal. “
A Koeze říká, že si pamatuje radu svého otce - že se nemůžete naučit podnikat čtením knih. 'Myslím, že bych řekl, že můžeš přečtením spousty knih a následným spuštěním.'
Jeff Bailey je spisovatel se sídlem v Chicagu.
