Chcete-li ve vaší společnosti zvýšit úroveň talentů, musíte zapomenout na kompetence, behaviorální pohovory, tradiční popisy práce plné dovedností a hodnotící testy. Místo toho musíte myslet na výsledky: jak je měřit a jak najmout lidi, kteří mohou přinést silnější výsledky, než jaké nyní dosahujete. Pokud budete i nadále používat nástroje, které nyní používáte k vyhledání a výběru lidí, získáte stejné výsledky, jaké nyní dostáváte. Nech mě to vysvětlit.
Minulý týden jsem byl v Londýně na konferenci LinkedIn Connect pro talentové vůdce v Evropě. Těsně předtím, než jsem odešel, jsem navštívil generálního ředitele rychle se rozvíjející marketingové firmy, která brzy exploduje. Řekl mi, že založil neobvyklou kulturu zaměřenou na výsledky, částečně založenou na Najímání podle výkonu metodologie, kterou jsem obhajoval roky. Dále uvedl, že nikdo ve společnosti nemá žádné formální hodiny. Místo toho musí jen splnit své čtvrtletní výkonnostní cíle; pokud ano, nezáleží na tom, kde a kdy dokončí svou práci. Bez ohledu na to, s jakými týmy člověk pracuje a podporuje, určují časové závazky a potřebu být v kanceláři.
Generální ředitel poté vysvětlil, že výkonnostní cíle a očekávané výsledky jsou vyvinuty přímo z obchodního plánu. Formálně jsou hodnoceni na čtvrtletních relacích provozního hodnocení. Od manažerů se očekává, že budou organizovat svá oddělení stejným způsobem a každému členovi týmu přidělí nezbytné dílčí úkoly potřebné k dosažení celkových cílů oddělení. Ještě působivější je to, že každému je přidělena práce, která ho nejen protahuje, ale umožňuje mu vyniknout v něčem, co chce dělat. Toto je přímá aplikace Koncept toku Mihaly Czikszentmihalyi: dělat práci, která je velmi uspokojivá a skutečně motivující. Dále se od manažerů očekává, že budou trénovat členy svého týmu, aby dosáhli svých výkonnostních cílů konstruktivně, nikoli autokraticky. Úspěšné dosažení tohoto cíle je jedním z hlavních výkonnostních cílů pro všechny manažery.
gloria govan čisté jmění 2015
Po jednom roce tento neobvyklý přístup k řízení funguje. Zvyšuje se pracovní spokojenost a výkon spolu s obrovským poklesem obratu. Tento start-up se rychle stává známým jako jedno z nejlepších míst pro práci ve Velké Británii. Překvapivější je, že generálnímu řediteli je pouhých 24 let!
jak stará je deirdre boltonová
Podobnou zkušenost jsem měl před několika lety poté, co mě oslovil další mladý generální ředitel rychle rostoucí high-tech firmy ve východní Evropě. Jeho společnost měla téměř 300 zaměstnanců a generální ředitel uvedl, že již nemůže osobně pohovořit s každou najatou osobou. Požádal mě, abych se vyjádřil k jeho plánu delegovat odpovědnost za najímání špičkových lidí na náborového manažera. Myšlenkou pro něj bylo, že výkonnostním cílem každého manažera bude najímat, trénovat a rozvíjet výjimečné lidi. Jejich úspěch nebo nedostatek při dosažení tohoto cíle by byl primárním tématem jejich každoročního hodnocení výkonnosti. Ti, kteří by nemohli přilákat a najmout špičkové talenty, by nebyli povýšeni. U této skupiny by jakékoli z jejich následných rozhodnutí o najímání podléhalo peer review a mohlo by být přepsáno.
Tento generální ředitel věřil, že pokud je najímání špičkových talentů to nejdůležitější, co každá společnost potřebuje, musí za to nést osobní odpovědnost každý manažer. Dostat odpovědnost za nábor manažerů za najímání lidí a hodnocení jejich výkonu je nastupující trend . V říjnu na Talent Connect v San Francisku učinily podobné poznámky Salesforce.com, Google a Amazon.
Nalézt odpovědnost manažerů za svá rozhodnutí o přijímání zaměstnanců je zjevně nutné a vhodné, ale překvapivé je, že je překvapením, když to někdo skutečně dělá. Problém je snadno pochopitelný: zatímco společnosti potřebují najmout lidi jak pro krátkodobé, tak pro dlouhodobé období, většina manažerů si lidi najímá především pro řešení jejich krátkodobých potřeb. Proto manažeři dávají přednost lidem, kteří jsou plně kvalifikovaní a mají mnoho přímých zkušeností. Tento přístup bohužel není v souladu s tím, jak nejlepší lidé hodnotí potenciální kariérní příležitosti. Chtějí příležitost k roztažení, nikoli boční převody. K řešení tohoto konfliktu a překonání konzervativní povahy většiny náborových manažerů je nutný zásah společnosti.
Jedním ze způsobů, jak překlenout tuto propast, je definovat práci, kterou musí přijímaná osoba vykonat, aby byla úspěšná , místo aby si připravoval seznam dovedností a zkušeností „must have“. Je zřejmé, že pokud daná osoba je schopný a motivovaný dělat práci logicky budou mít všechny potřebné dovednosti a zkušenosti. Tento jednoduchý posun v myšlení rozšiřuje možnosti pro kandidáty s vysokým potenciálem, kteří zvládnou více práce s méně, rozmanitost a netradiční kandidáty, kteří přinášejí jinou kombinaci dovedností zkušeností a návrat veteránů, kteří dosáhli srovnatelné úrovně výkonu v úplně jiné prostředí. To jsou lidé, které by každá společnost měla hledat, ale pokud nebudou náboroví manažeři osobně zodpovědní za jejich nábor a zajištění jejich následného úspěchu, věci se nezmění.
Každá společnost chce najmout lidi zaměřené na výsledky. Bohužel pak zakryli typy lidí zaměřených na výsledky, které si najmou. Bylo by lepší nejprve definovat požadované výsledky a pak najít lidi, kteří budou v jejich dosahování vynikající. Takto vytvoříte kulturu zaměřenou na výsledky. Ne tím, že si to přejeme, ale tím, že jej budujeme po jednom najímání a držíme ty, kteří za ně přijímají rozhodnutí o pronájmu, za ně plně odpovědní.
matthew davis a leelee sobieski
