TECHNIKA HODNOCENÍ A KONTROLY PROGRAMU (PERT)

Technika hodnocení a kontroly programu (PERT) je široce používanou metodou pro plánování a koordinaci rozsáhlých projektů. Jak vysvětlil Harold Kerzner ve své knize Projektový management „PERT je v zásadě nástroj pro plánování a řízení řízení. Lze jej považovat za cestovní mapu konkrétního programu nebo projektu, ve kterém byly zcela identifikovány všechny hlavní prvky (události), spolu s jejich odpovídajícími vzájemnými vztahy'¦. Grafy PERT jsou často vytvářeny zezadu dopředu, protože u mnoha projektů je datum ukončení pevné a dodavatel má flexibilitu frontendu. “ Základním prvkem plánování ve stylu PERT je identifikovat kritické činnosti, na nichž závisí ostatní. Tato technika se často označuje jako PERT / CPM, CPM znamená „metoda kritické cesty“.

PERT byl vyvinut v padesátých letech minulého století díky úsilí amerického námořnictva a některých jeho dodavatelů pracujících na raketovém projektu Polaris. Znepokojena rostoucím jaderným arzenálem Sovětského svazu chtěla americká vláda dokončit projekt Polaris co nejrychleji. Námořnictvo využilo PERT ke koordinaci úsilí asi 3 000 dodavatelů zapojených do projektu. Odborníci připsali PERT zkrácení doby trvání projektu o dva roky. Od té doby se od všech vládních dodavatelů požaduje, aby používali PERT nebo podobnou techniku analýzy projektu pro všechny hlavní vládní zakázky.

SÍŤOVÁ SCHÉMATA

Hlavním rysem PERT analýzy je síťový diagram, který poskytuje vizuální zobrazení hlavních projektových aktivit a pořadí, ve kterém musí být dokončeny. Činnosti jsou definovány jako odlišné kroky k dokončení projektu, které spotřebovávají čas nebo zdroje. Síťový diagram se skládá ze šipek a uzlů a lze jej uspořádat pomocí jedné ze dvou různých konvencí. Šipky představují aktivity v konvenci aktivity na šipku, zatímco uzly představují aktivity v konvenci aktivity na uzlu. Pro každou aktivitu poskytují manažeři odhad času potřebného k jejímu dokončení.

kel mitchell čisté jmění 2016

Sled činností vedoucích od počátečního bodu diagramu k cílovému bodu diagramu se nazývá cesta. Množství času potřebného k dokončení práce spojené s jakoukoli cestou lze vypočítat sečtením odhadovaných časů všech aktivit podél této cesty. Cesta s nejdelší celkovou dobou se pak nazývá „kritická cesta“, proto termín CPM. Kritická cesta je pro manažery nejdůležitější částí diagramu: určuje datum dokončení projektu. Zpoždění v dokončení činností na kritické cestě vyžaduje prodloužení konečné lhůty pro projekt. Pokud manažer doufá, že zkrátí čas potřebný k dokončení projektu, musí se soustředit na hledání způsobů, jak zkrátit čas potřebný k činnosti na kritické cestě.

Časové odhady, které manažeři poskytují pro různé činnosti zahrnující projekt, zahrnují různé stupně jistoty. Pokud lze časové odhady provádět s vysokou mírou jistoty, říká se jim deterministické odhady. Pokud podléhají variacím, říká se jim pravděpodobnostní odhady. Při použití pravděpodobnostního přístupu poskytují manažeři tři odhady pro každou aktivitu: optimistický nebo nejlepší odhad; pesimistický odhad nebo odhad nejhoršího případu; a nejpravděpodobnější odhad. Statistické metody lze použít k popisu rozsahu variability v těchto odhadech, a tedy míry nejistoty v čase stanoveném pro každou aktivitu. Výpočet směrodatné odchylky každé cesty poskytuje pravděpodobnostní odhad času potřebného k dokončení celkového projektu.

za kterého je vdaná amelia heinle

ANALÝZA PERT

Manažeři mohou získat spoustu informací analýzou síťových diagramů projektů. Síťové diagramy například ukazují sled činností zahrnutých v projektu. Z této posloupnosti mohou manažeři určit, které aktivity se musí uskutečnit, než začnou ostatní, a ke kterým může dojít nezávisle na sobě. Manažeři mohou také získat cenné informace zkoumáním jiných cest, než je kritická cesta. Protože tyto cesty vyžadují méně času na dokončení, mohou často vyhovět skluzu, aniž by to ovlivnilo čas dokončení projektu. Rozdíl mezi délkou dané cesty a délkou kritické cesty se označuje jako slack. Znalost místa, kde se uvolnění nachází, pomáhá manažerům přidělit omezené zdroje a nasměrovat jejich úsilí na kontrolu činností.

U složitých problémů zahrnujících stovky aktivit se počítače používají k vytváření a analýze projektových sítí. Vstup informací o projektu do počítače zahrnuje nejbližší čas zahájení pro každou aktivitu, nejčasnější čas dokončení pro každou aktivitu, nejnovější čas zahájení pro každou aktivitu a nejnovější čas dokončení pro každou aktivitu bez zpoždění dokončení projektu. Z těchto hodnot může počítačový algoritmus určit očekávanou dobu trvání projektu a aktivity umístěné na kritické cestě. Manažeři mohou pomocí těchto informací určit, kde lze zkrátit čas projektu vložením dalších zdrojů, jako jsou pracovníci nebo vybavení. Netřeba dodávat, že řešení algoritmu je pro počítač snadné, ale výsledné informace budou jen tak dobré, jak byly původně provedeny odhady. PERT tedy závisí na dobrých odhadech a někdy inspirovaných odhadech.

PERT nabízí manažerům řadu výhod. Například je nutí organizovat a kvantifikovat informace o projektu a poskytuje jim grafické zobrazení projektu. Pomáhá jim také identifikovat, které aktivity jsou rozhodující pro dobu dokončení projektu a měly by být pečlivě sledovány, a které aktivity zahrnují čas zdržení a lze je odložit, aniž by to ovlivnilo čas dokončení projektu. Hlavní nevýhody PERT spočívají v povaze reality. Složité systémy a plány, do nichž je zapojeno mnoho dodavatelů a dodavatelských kanálů, někdy ztěžují přesné předvídání toho, co se stane. Tato technika funguje nejlépe v dobře pochopených inženýrských projektech, kde existují dostatečné zkušenosti pro přesné předpovědi úkolů předem.