Řízení prodeje se týká správy osobního prodeje produktové řady společnosti. Zahrnuje plánování, implementaci a kontrolu prodejních programů, jakož i nábor, školení, motivaci a hodnocení členů prodejní síly. V malém podniku může tyto různé funkce provádět majitel nebo vedoucí prodeje. Základní rolí manažera prodeje je vývoj a správa prodejního programu, který účinně přispívá k cílům organizace. Manažer prodeje pro malou firmu by pravděpodobně rozhodl, kolik prodejců má zaměstnat, jak je nejlépe vybrat a vyškolit, jaký druh kompenzace a pobídek použít k jejich motivaci, jaký typ prezentace by měli udělat a jak by měla fungovat prodejní funkce být strukturován pro maximální kontakt se zákazníky.
Řízení prodeje je jen jedním z aspektů celkového marketingového mixu společnosti, který zahrnuje strategie související se „čtyřmi P“: produkty, ceny, propagace a místo (distribuce). Cíle související s propagací se dosahují prostřednictvím tří podpůrných funkcí: 1) reklama, která mimo jiné zahrnuje přímou poštu, rozhlas, televizi a tištěné reklamy; 2) podpora prodeje, která zahrnuje nástroje jako kupóny, slevy, soutěže a vzorky; a (3) osobní prodej, který je doménou manažera prodeje.
Přestože je role manažerů prodeje multidisciplinární, jejich primární odpovědnosti jsou: 1) stanovení cílů pro prodejní sílu; 2) plánování, sestavování rozpočtu a organizace programu k dosažení těchto cílů; 3) provádění programu; a 4) kontrola a hodnocení výsledků. I když je prodejní síla již zavedena, manažer prodeje bude pravděpodobně vnímat tyto odpovědnosti jako průběžný proces nezbytný k přizpůsobení se interním i externím změnám.
STANOVENÍ CÍLŮ
Stanovení cíle je obvykle založeno na celkových prodejních cílech společnosti upravených kombinací produktů, které mají být přesunuty. Musí být samozřejmě splněny celkové prodejní cíle, ale musí být také zachována rovnováha. Například společnost, která vyrábí tři různé typy lodí, z nichž model s nejvyšší cenou má nejvyšší ziskové marže, ale loď s nejnižší cenou se nejsnadněji prodává, bude cíl strukturován tak, aby přesunul co nejvíce z nejlevnějších lodí modely. Rovnováha mezi regiony rovněž vstupuje do procesu stanovování cílů. Prodej do některých regionů může být obtížnější (mnohem méně jezer), ale nezbytný k udržení celkového objemu společnosti. Pokud se prodá více linek (například stanování a přívěsy), budou pro každou kategorii platit různé cíle. Nastavení cíle bude záviset na produktové směsi. V obvyklém případě bude minulá historie vodítkem a cíle budou stanoveny s ohledem na historii - a přeje si změnit dosavadní výkon - zvednutím všech prodejů, prodejů s vysokou marží, vytváření prodejů nových produktů atd.
PLÁNOVÁNÍ, ROZPOČET A ORGANIZACE
Po stanovení cílů může manažer prodeje přijmout nebo bude muset upravit obecný přístup k prodeji v aktuálním roce. Trvalé i nové vzory vyžadují rozpočtování a příležitostně i změny v organizaci. Jedná se o základní strukturální problémy, jako je distribuční kanál, síly, které je třeba nasadit, a prodejní program (pobídky, cenové plány, kooperativní reklamní programy atd.), Které budou použity. Například společnost může být zapojena do přechodu od přímého prodeje pomocí vlastních prodejních poboček jako distributorů k používání nezávislých distributorů. Proces plánování v prvním roce může zahrnovat nalezení a spuštění tří nových distributorů a uzavření dvou poboček společnosti a přemístění jejích nejlepších prodejců. V jiné operaci může cíl jednoduše vyžadovat přidání čtyř nových prodejců a jejich zaškolení. V dalším případě se společnost mohla rozhodnout distribuovat část své produkce prostřednictvím „velkého boxu“, což by vytvořilo nevoli mezi jejími servisními maloobchodníky - a v důsledku toho se rozhodla nabídnout maloobchodníkům atraktivnější prodejní program, vyšší -op reklamní účast a vysoké slevy při čtyřech příležitostech, pokud mají sezónní výprodej. A konečně, ještě v dalším případě nejsou v plánu žádné velké změny, ale stejně je třeba formulovat rozpočty, nahradit zastaralé prodejce a pokračovat v programech spuštěných v minulosti.
Pro začínající podniky musí být samozřejmě prodejní organizace vybudována od nuly poté, co byla stanovena její obecná struktura. V takových situacích má plánování, rozpočtování a organizování dost impozantní rozměry. Ideálním přístupem je soustředit se na najímání nejlepších prodejců, co nejrychleji je přivést na palubu a poté je využít k pomoci s tímto procesem.
IMPLEMENTACE
Implementace plánu bude mít různá zdůraznění v závislosti na tom, zda je provoz funkční a zda je nutné jej postavit nebo přestavět. Nábor, školení a nastavení kompenzace jsou primární implementační aktivity začínajících nebo expanzí. Stejně tak navrhujeme prodejní teritoria a každému z nich přiřazujeme prodejní cíle.
Nábor
Nábor prodejců v ideálním případě vyžaduje porozumění zákazníkům a trhu, v neposlední řadě jeho fyzickým aspektům, době cesty potřebné k dosažení cílových bodů a typu příslušného prodeje. Zkušení obchodní manažeři obvykle přinášejí takové dovednosti do zaměstnání, nebo pokud jsou přivedeni z jiného oboru, provedou nějaké předběžné exkurze, aby se cítili.
Manažer může hledat kandidáty prostřednictvím reklamy, náboru na vysoké škole, zdrojů společnosti a pracovních agentur. Dalším vynikajícím zdrojem prodejců jsou — jiní prodejci. V této oblasti být jedním znamená znát jednoho. Nábor prodeje má speciální charakteristiky, které je obtížné popsat z analytického hlediska - zejména v prostředí malých podniků, kde mají vztahy tendenci být užší. Ale ve všech oblastech prodeje se manažeři velmi spoléhají na své zkušenosti s prodejem, aby našli lidi, kteří mají zvláštní talent. Zobecnění jsou nebezpečná, ale dobří prodejci mají dobré komunikační dovednosti, mají lidský kontakt, jsou disciplinovaní, dokáží tolerovat odmítnutí s dobrou náladou, reagovat na odměny a mají vysokou úroveň energie - často potřebná, protože prodej může být únavný, může vyžadovat mnoho hodiny stání a občas fyzické úsilí při předvádění produktů. V technických prodejích je kromě příznivých osobnostních rysů často vyžadováno technické zázemí. Zevšeobecňování je nebezpečné, protože zkušení lidé v tomto oboru vědí, že navenek nejméně pravděpodobní lidé se často stanou skvělými producenty, zatímco ti, kteří se zdají být ideální, nešťastně selhávají. Ne všechno lze určit provedením osobnostních testů. Dobří prodejci mají něco společného s podnikateli; obě kategorie jsou notoricky rozmanité.
Výcvik
Po náboru vhodné prodejní síly musí manažer určit, kolik a jaký typ školení má poskytnout. Většina prodejních školení klade důraz na znalosti produktů, společností a odvětví. Pouze asi 25 procent průměrného vzdělávacího programu společnosti se ve skutečnosti zabývá prodejními technikami. Kvůli vysokým nákladům se mnoho malých podniků snaží omezit množství školení, které poskytují. Průměrné náklady na školení osoby například k prodeji průmyslových výrobků obvykle přesahují 30 000 USD. Manažeři prodeje však mohou pomocí kompetentních vzdělávacích programů dosáhnout mnoha výhod. Výzkum například naznačuje, že školení snižuje fluktuaci zaměstnanců, a tím snižuje efektivní náklady na najímání nových pracovníků. Kvalitní školení může také zlepšit vztahy se zákazníky, zvýšit morálku zaměstnanců a zvýšit prodej. Mezi běžné tréninkové metody patří přednášky, případové studie, hraní rolí, demonstrace, školení na pracovišti a kurzy samostudia. V ideálním případě by školení mělo být trvalým procesem, který neustále posiluje cíle společnosti.
Kompenzace
Po zavedení prodejní síly musí manažer vymyslet způsob odškodnění jednotlivců. Ideální systém kompenzací dosahuje rovnováhy mezi potřebami osoby (příjem, uznání, prestiž atd.) A cíli společnosti (kontrola nákladů, zvýšení podílu na trhu, zvýšení peněžních toků atd.), Takže prodejce může dosáhnout obou stejnými prostředky. Většina přístupů k kompenzaci prodejní síly využívá kombinaci platu a provize nebo platu a bonusu. Plat dává prodejnímu manažerovi větší kontrolu nad aktivitami prodejce, zatímco provize poskytuje prodejci větší motivaci k prodeji.
Ačkoli finanční odměny jsou primárním prostředkem motivace pracovníků, většina prodejních organizací používá i jiné motivační techniky. Dobří prodejní manažeři uznávají, že prodejci mají jiné než základní potřeby uspokojené penězi. Například chtějí mít pocit, že jsou součástí vítězného týmu, že jejich práce jsou zabezpečená a že jejich úsilí a příspěvky do organizace jsou uznávány. Metody uspokojování těchto potřeb zahrnují soutěže, prázdniny a další ceny založené na výkonu, kromě výhod sebezdokonalování, jako je výuka pro postgraduální studium. Dalším nástrojem, který manažeři běžně používají ke stimulaci svých prodejců, jsou kvóty. Kvóty, které lze nastavit pro faktory, jako je počet uskutečněných hovorů denně, spotřebované výdaje za měsíc nebo počet nových zákazníků přidaných ročně, dávají prodejcům standard, podle kterého mohou měřit úspěch.
Navrhování území a přidělování prodejních snah
Vedle náboru, školení a motivace prodejních sil k dosažení cílů společnosti se musí obchodní manažeři většiny malých podniků rozhodnout, jak určit prodejní teritoria a alokovat úsilí prodejního týmu. Území jsou geografické oblasti přiřazené jednotlivým prodejcům. Výhodou zakládání teritorií je, že zlepšují pokrytí trhu, snižují zbytečné překrývání prodejních snah a umožňují každému prodejci definovat osobní odpovědnost a posoudit individuální úspěch. Mnoho typů podniků, jako jsou realitní a pojišťovací společnosti, však území nevyužívají.
Přidělování lidí na různá území je důležitým úkolem řízení prodeje. Nejvýznamnější teritoria obvykle produkují neúměrně vysoký objem prodeje. K tomu dochází, protože manažeři obvykle vytvářejí menší oblasti pro stážisty, středně velká území pro zkušenější členy týmu a větší oblasti pro starší prodejce. Nevýhodou této strategie je, že je obtížné porovnávat výkon napříč územími. Alternativním přístupem je rozdělení regionů podle stávající a potenciální zákaznické základny. Existuje řada počítačových programů, které manažerům prodeje pomáhají efektivně vytvářet území podle jejich cílů. Dobré plánování a směrování prodejních hovorů může zkrátit dobu čekání a cestování. Mezi další běžné metody snižování nákladů spojených s prodejními hovory patří kontaktování mnoha zákazníků najednou během veletrhů a použití telemarketingu ke kvalifikaci potenciálních zákazníků před odesláním osobního hovoru prodejci.
KONTROLA A HODNOCENÍ
Po implementaci prodejního plánu se odpovědnost manažera prodeje stává kontrolou a hodnocením programu. Během této fáze manažer prodeje porovnává původní cíle a cíle se skutečnými úspěchy prodejní síly. Výkon každého jednotlivce se porovnává s cíli nebo kvótami, přičemž se zkoumají prvky, jako jsou výdaje, objem prodeje, spokojenost zákazníků a peněžní tok.
Důležitým faktorem pro manažera prodeje je ziskovost. Jednoduché údaje o prodeji nemusí odrážet přesný obraz výkonnosti prodejní síly. Manažer musí hlouběji analyzovat náklady, iniciativy snižování cen a dlouhodobé smlouvy se zákazníky, které ovlivní budoucí příjem. Hloubková analýza těchto a souvisejících vlivů pomůže manažerovi určit skutečný výkon na základě zisků. Pro použití v budoucích snahách o stanovení cílů a plánování může manažer také vyhodnotit prodejní trendy podle různých faktorů, jako je produktová řada, objem, teritorium a trh. Poté, co manažer analyzuje a vyhodnotí úspěchy prodejní síly, jsou tyto informace použity k provedení oprav aktuální strategie a prodejního programu. Jinými slovy, manažer prodeje se vrací do počáteční fáze stanovení cílů.
ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ A STRATEGIE
Cíle a plány přijaté manažerem prodeje budou do značné míry ovlivněny průmyslovou orientací společnosti, konkurenční pozicí a tržní strategií. Mezi základní průmyslové orientace, které má firma k dispozici, patří průmyslové zboží, předměty dlouhodobé spotřeby, předměty krátkodobé spotřeby a služby. Společnosti, které vyrábějí průmyslové zboží nebo prodávají vysoce technické služby, bývají silně závislé na osobním prodeji jako marketingovém nástroji. Manažeři prodeje v těchto organizacích se typicky zaměřují na služby zákazníkům a vzdělávání a zaměstnávají a trénují prodejní síly na relativně vysoké úrovni. Naproti tomu manažeři prodeje, kteří prodávají zboží dlouhodobé spotřeby, pravděpodobně integrují úsilí své prodejní síly do souvisejících reklamních a propagačních iniciativ. Úsilí o řízení prodeje související se spotřebitelskými nepotřebnými předměty a spotřebitelskými službami bude obecně klást důraz na objemový prodej, na poměrně nízkou ráži prodejní síly a důraz na zákazníky s velkým objemem. U určitých typů služeb, např. Poradenství, průzkum trhu a reklama, prodej velmi často provádějí vedoucí pracovníci na vysoké úrovni nebo ředitelé, kteří skutečně dohlížejí na práci, která má být provedena - například vedoucí výzkumní pracovníci nebo vedoucí pracovníci účtů.
NAŘÍZENÍ
Kromě trhů a průmyslových odvětví je dalším hlavním environmentálním vlivem na proces řízení prodeje vládní regulace. Prodejní aktivity ve společnostech jsou skutečně regulovány řadou státních a federálních zákonů určených k ochraně spotřebitelů, podpoře konkurenčních trhů a odrazování od nekalých obchodních praktik.
Mezi protimonopolní předpisy ovlivňující manažery prodeje patří zákon Robinson-Patman Act, který společnostem zakazuje diskriminaci na základě cen nebo služeb. Jinými slovy, firma nemůže nabídnout velké pobídky velkým zákazníkům pouze na základě objemu, protože takové praktiky mají tendenci bolet menší zákazníky. Společnosti mohou kupujícím poskytovat slevy, ale pouze pokud jsou tyto pobídky založeny na skutečných úsporách získaných z výrobních a distribučních procesů.
Podobně zákon Sherman zakazuje prodejci nutit kupujícího, aby koupil jeden produkt (nebo službu), aby získal příležitost ke koupi jiného produktu - postup označovaný jako „dohoda o vázání“. Například dálková telefonní společnost nemůže od svých zákazníků požadovat, aby si koupili její telefonní zařízení, což je předpokladem pro nákup její služby na dálku. Shermanův zákon rovněž upravuje vzájemná obchodní ujednání, přičemž společnosti souhlasí s nákupem produktů od sebe navzájem. Reciproční obchodování je považováno za protisoutěžní, protože velké kupující a prodávající mají tendenci mít nespravedlivou výhodu oproti svým menším konkurentům.
Několik předpisů na ochranu spotřebitele má dopad i na manažery prodeje. Zákon o spravedlivých obalech a označování z roku 1966 například omezuje klamné označování a zákon o pravdě v půjčování vyžaduje, aby prodejci plně zveřejnili všechny finanční poplatky začleněné do smluv o spotřebitelském úvěru. Zákony o rozmyšlení, které běžně existují na státní úrovni, umožňují kupujícím v určitém časovém rámci zrušit smlouvy uzavřené s podomními prodejci. Federální obchodní komise (FTC) dále požaduje, aby podomní prodejci, kteří pracují pro společnosti zabývající se mezistátním obchodem, při oznamování potenciálních zákazníků jasně oznámili svůj účel.
BIBLIOGRAFIE
Calvin, Robert J. Řízení prodeje . McGraw-Hill, 2001.
je shannon bex stále vdaná
Cichelli, David J. Kompenzace prodejní síly: Praktický průvodce návrhem vítězných plánů kompenzace prodeje . McGraw-Hill, 2004.
„Řízení prodejních sil.“ Journal of Personal Selling & Sales Management . Zima 2005.
„Funkce řízení prodeje - analýza - plánování - strategie - implementace - rozhodování - kvóty.“ Journal of Personal Selling & Sales Management . Zima 2005.
Simpkins, Robert A. Tajemství skvělého řízení prodeje . AMACOM, 2004.
