Při naší práci se skupinami generálních ředitelů se často objevuje otázka, jak by měly být organizace strukturovány, aby bylo dosaženo nejlepších výsledků. Problém, s nímž se ředitelé potýkají, je, jak postavit lidi do pozic, kde mohou co nejvíce ovlivnit. Na čem však koučujeme generální ředitele, je skutečnost, že ve skutečnosti neexistuje dokonalá struktura organizace. Nebo spíš nejlepší struktura pro organizaci zcela závisí na vaší strategii.
Jinými slovy, musíte nejprve určit svoji strategii. Poté můžete organizaci strukturovat tak, aby tuto strategii podporovala.: Struktura odpovídá strategii
Skvělá ukázka toho, co tím myslím, zahrnuje společnost, se kterou spolupracujeme a která vyrábí špičkové dezerty a cukrárny. Společnost existuje již dlouhou dobu, rychle rostla a vyvíjela se v průběhu let a nyní zahrnovala několik oborů podnikání: maloobchod, velkoobchod a elektronický obchod. Jak firma rostla, lidé se přestěhovali do různých rolí VP a režisérů - nikdy ne z jakéhokoli dobrého rýmu nebo důvodu. Zdálo se, že lidé z titulu vždy neodpovídali své odpovědnosti organizaci.
Generální ředitel se tedy rozhodl, že je čas přemístit lidi a znovu přiřadit tituly. Ale snažil se rozhodnout, jak to udělat. Problém byl v tom, že stejně jako většina generálních ředitelů začal s lidmi a snažil se je nejprve zapojit do nové struktury lidí, když by to mělo fungovat obráceně.
Tehdy jsme ho požádali, aby se nejprve podíval na strategii svého podnikání. Uvědomil si, že všechny oblasti podnikání se zabývají různými zákazníky a provozními výzvami. Generální ředitel se tedy rozhodl, že chce ve skutečnosti provozovat tři různé obchodní oblasti jako samostatné provozní subjekty, aby dosáhl co nejlepších výsledků pro celou organizaci. To se stalo jeho strategií.
Jakmile byla strategie vyjasněna, mohl by restrukturalizovat organizaci vytvořením nových generálních manažerských pozic pro řízení každé divize a poté přidělit pracovníkům každé provozní jednotky na podporu GM.
Začal vytvořením prázdných polí pro různé pozice v klasickém organizačním diagramu. Když tuto strukturu zavedl, mohl začít vyplňovat políčka se jmény lidí, kteří si mysleli, že jsou pro tyto pozice nejvhodnější.
V ideálním scénáři se počet políček, která nakreslíte, dokonale shoduje s vaší strategií a talentem v oboru. Stejně jako ve hře s hudebními židlemi je však téměř nevyhnutelné, že po zastavení hudby někdo vždy zůstane mimo krabici. V tomto případě to znamenalo, že generálnímu řediteli zůstalo několik vedoucích pracovníků a lidí, pro které v orgovém grafu nenašel místo.
To vedlo k tomu, že musel učinit několik tvrdých rozhodnutí o tom, co s těmi lidmi dělat. Mohl pro ně vytvořit další role, pokud by ocenil jejich dovednosti nebo loajalitu, nebo v nejhorším případě by musel tyto lidi úplně přeměnit mimo organizaci.
Při rozhodování nebyla zjevná správná nebo nesprávná odpověď, protože každá organizace je jiná a musíte se přizpůsobit výzvám a příležitostem, které vám v té době čelily.
I když se vždy jedná o těžká rozhodnutí, je jednodušší, když pochopíte, jaká je vaše strategie, ve srovnání se snahou spoléhat se na lidi, které máte, a snahou navrhnout strukturu kolem nich. Je mnohem těžší začít se sadou políček se jmény a pak se pokusit optimalizovat strategii vaší organizace kolem nich. Když to uděláte, je to téměř záruka, že nebudete optimalizovat svůj výkon.
Přesto jsou chvíle, kdy máte v oboru výjimečný talent a jednoduše jim uděláte prostor. To obvykle funguje, protože hráči A obvykle najdou způsob, jak přispět, bez ohledu na titul, který jim předáme.
Pokud jste humanista, mohlo by to být v pořádku. Jde o to pochopit, že pokud je vaším cílem optimalizovat výkon vaší organizace, musíte pochopit, že struktura se řídí strategií.
eboni williams fox novinky bio
