Existuje spousta choulostivých předmětů, které jsou zralé na zlepšení jako vůdce, jako je inteligentní provoz v krizi nebo pozorování skutečně odpojených zaměstnanců nebo dokonce vědět, kdy je nutné jednat.
Žádný předmět není ošidnější a škodlivější, než když se vůdce účastní zdánlivě neškodného chování, které nakonec přispívá k nerozhodnosti. Nerozhodnost může organizaci paralyzovat. Může vytvářet pochybnosti, nejistotu, nedostatek soustředění a dokonce i nelibost.
Agresivní konkurenti možná jedí váš oběd, zatímco se stále rozhodujete, zda použít vidličku nebo lžíci. Chyťte se tedy, než se pustíte do některého z následujících pěti dobře míněných chování, a podle toho se přizpůsobte:
1. Požádáte o další údaje, abyste mohli informovat nebo podpořit rozhodnutí.
Na požadavku na další data není nic špatného, ale když je přehnaný, přejde to do perfekcionismu a rychle odhalí skrytou nejistotu. Znovu a znovu jsem viděl nejisté vůdce požadovat nepřiměřené množství dat, aby porazili úroveň rizika nebo nejistoty na nulu.
Pod tím byl vždy strach ze špatného rozhodnutí. Dobrým obecným pravidlem je kombinace 60 procent dat a 40 procent vnitřností a zkušeností umožňujících rozhodnutí.
jak vysoký byl don williams
Zjistěte, kdy zastavit sběr dat. A naučit se přijímat nevyhnutelnosti dříve.
2. Výchozí nastavení je pragmatická paralelní cesta.
Dvě možnosti jsou lepší než jedna, že? Někdy. Jindy mohou tyto možnosti přetrvávat, oslabovat energii vaší organizace a zabíjet váš pocit dokončení. Časové osy se táhnou. Náklady prudce stoupají.
Pokud budete chtít nést více řešení problému současně, ujistěte se, že jde o odlišné možnosti bez překrývání. Mějte zavedený jasný rozhodovací strom - jinými slovy, pokud se stane „A“ a „B“, pak všichni souhlasíme s vyloučením možnosti č. 1. Dostanete nápad.
3. Důsledně hledáte souhlas od svého velení.
Zarovnání je dobré. Tento proces ale často zdržuje nebo dokonce odvíjí rozhodnutí, což způsobuje přepracování a nespočet opakovaných smyček.
Bojujte za získání autonomie, kterou si jako vůdce zasloužíte, abyste mohli uskutečnit co nejvíce hovorů. Můžete také získat „předběžné schválení“ - například pokud splníme podmínky x, yaz, pak rychle postupujeme kupředu.
4. Odložili jste rozhodnutí počkat, až se dostaví správná odpověď.
Pokud se nerozhodnete, může to konkurenci poskytnout více času na akci. Mohlo by to spálit více zdrojů, které by mohly být použity jinde, a rozptýlit organizaci, která potřebuje více pozornosti.
Možná také přeceňujete riziko, že se to pokazí. Každé rozhodnutí není kritické. Zeptejte se sami sebe: Jaký je nejhorší scénář, pokud je mé rozhodnutí špatné? Možná to nebude zdaleka tak bolestivé jako skutečné náklady na další oddálení tohoto rozhodnutí.
Vložte diskrétní časové parametry pro uskutečnění hovoru. Pak stačí zavolat.
5. Podporujete otevřenou a upřímnou debatu od všech.
Robustní debata je kritická. Sakra tým výzkumníků z Berkeley dokonce zjistili, že týmy, které debatovaly o svých nápadech, měly celkem o 25 procent více nápadů.
jak stará je chrissy hines
Ano, debata je skvělá. Dokud to není.
V určitém okamžiku musíte přerušit debatu a řídit se pravidlem „Debata. Rozhodni se. Spáchat.' I ti, kteří s vámi debatovali - ti, kteří nebudou souhlasit s rozhodnutím, které nakonec učiníte - budou rádi, že bylo rozhodnuto.
Rozhodnutí posouvají organizace vpřed. Lídři posouvají organizace vpřed.
Některá dobře míněná chování nemusí organizaci přinést dobře. Ale vždycky to má smysl, když právě zavoláte.
