V roce 2015 jsem spoluzaložil plně vzdálenou outsourcingovou společnost. Doposud jsem se zabýval několika podnikatelskými aktivitami, ale tenhle se cítil jinak. Byli jsme na misi, abychom znovu objevili způsob, jakým se pracuje, tím, že jsme poskytli dynamický tým vysoce kvalifikovaných a prověřených nezávislých pracovníků, aby podniky mohly využívat na vyžádání.
jak starý je william brent
Během prvního roku jsme společnost rozšířili na sedmimístné číslo a v našem týmu bylo více než 150 dodavatelů. Každý měsíc jsme rostli o 10%, zatímco já a můj spoluzakladatel jsme byli jedinými lidmi v organizačním diagramu! Byl tváří podnikání, v interakci s našimi klienty a členy týmu, zatímco jsem pracoval na back-endových systémech a procesech, které společnosti umožňovaly fungovat.
Byl to skvělý systém. Ale jednoho dne se všechno změnilo ...
Náhlý odchod
V říjnu 2017 můj spoluzakladatel opustil společnost. Všiml jsem si pět minut. Při pohledu zpět nebylo nijak překvapivé, že se to stalo. Měli jsme různé vize pro společnost a velmi odlišné prostředí. Jelikož jsem nepocházel z peněz, měl jsem hlad po tom, abych postavil něco velkého a působivého. Chtěl jsem víc než jen životní styl. Nikdy jsem však nemohl předvídat, že se věci mění tak rychle a náhle.
Během několika hodin jsem byl zasažen neúspěchem za neúspěchem. Nejproblematičtější bylo, že mnoho členů našeho týmu a klientů doslova nevědělo, že existuji. Protože jsem většinu času trávil v zázemí firmy, nikdy jsem s těmito lidmi nemusel komunikovat. Ale teď jsem to udělal - ve velkém.
Také jsem zjistil, že jsme udělali několik zásadních chyb, které nás brzy dohnaly. Poslední dva roky jsme strávili oslavou našich rostoucích příjmů, aniž bychom si uvědomili, že ve skutečnosti rosteme o 20% a každý měsíc ztrácíme 10% našich klientů. Náš úspěšný marketing v podstatě maskoval špatný produkt.
Protože můj spoluzakladatel byl tváří společnosti, všechny naše marketingové a vedoucí generace se při jeho odchodu zastavily. Najednou byl ten 20% růst vypnut a my jsme ztráceli klienty rychlým tempem.
Ale to je jen špička ledovce.
Nemohl jsem zaplatit náš tým, protože naše bankovní účty byly zmrazeny. Měl jsem interní členy týmu - s mnoha z nich jsem nikdy v životě nemluvil - a říkali mi, že jsem spustil společnost do země, když jsem vybíral svých 401 (k), abych jim zaplatil.
Neměli jsme žádný skutečný proces najímání a brzy jsem zjistil, že mnoho členů našeho týmu bylo z velké části nekvalifikovaných - někteří dokonce měli rejstříky trestů!
Když jsem převzal podnikání, ztráceli jsme 450 000 $ ročně a měli jsme 750 000 $ v dluhu. Moje úrovně stresu byly mimo grafy a já jsem pracoval jako šílenec. Nemluvě o tom, že se mnoho lidí ke mně natahovalo a říkalo mi, abych společnost vypnul, a říkali, že to nikdy nezvládnu.
Ale zůstaly mi dvě hlavní věci ...
Věděl jsem, že je morálně špatné, aby naši klienti a členové týmu zrušili podnikání, protože více než 100 lidí by skončilo bez práce a mnoho našich klientů mělo předplacené práce, za které bychom nebyli schopni vrátit peníze. Mnozí z těchto klientů byli členy Genius Network Joe Polska - duchovní skupiny, která mi pomohla vybudovat toto podnikání od základů. Byli to lidé, kteří mi pomohli začít jako podnikatel a mnozí se stali blízkými přáteli. Nemohl jsem jim tak ublížit.
Ale co je důležitější, věděl jsem, že tato společnost má budoucnost. Viděl jsem cestu k uzdravení.
Otočíme to
Během příštích dvou let jsem si dal za cíl zlepšit míru udržení našich klientů. Použil jsem filozofii 'Getting All You Can Out of All You Got' od mého přítele a mentora Jaye Abrahama, jednoho z nejlepších výkonných obchodních koučů na světě.
Proč hledat nové klienty, když bychom mohli získat více příjmů od našich současných klientů? Uzavřel jsem všechny naše marketingové snahy a zaměřil jsem se výhradně na udržení našich klientů poskytováním nejlepší možné kvality služeb. Teprve když se naše míra retence zlepšila, začal jsem se zaměřovat na externí marketing.
Měl jsem také předvídavost zdokumentovat mnoho našich klíčových procesů v raných fázích společnosti. To hrálo klíčovou roli při udržování obchodní činnosti nad vodou, protože ostatní lidé ve společnosti byli schopni převzít základní odpovědnost poté, co můj spoluzakladatel odešel. Bez toho pochybuji, že by podnikání přežilo.
jak stará je shelby stanga
Nyní, o tři roky později, si vedeme lépe než kdy jindy.
Přešli jsme z outsourcingové společnosti na technologickou růstovou agenturu se staršími obchodníky, růstovými hackery a odborníky na provozní efektivitu. Snížili jsme interní náklady, vylepšili jsme marže a optimalizovali interní procesy, abychom mohli pracovat efektivněji. Ale co je nejdůležitější, máme skalní tým a náš růst nebrání špatná míra retence.
A jsem hrdý, že mohu oznámit, že za poslední dva a půl roku jsme přešli od ztráty kolem 450 000 $ ročně k obratu v zisku.
