Mnoho organizací, které dnes bojují se změnami a nedosahují naplnění své konečné vize, tráví bezpočet dní, týdnů a měsíců - nemluvě o zdrojích - snahou pochopit, proč se jim nezdá, že by obcházely překážky, které jim stojí v cestě. A často nemohou přesně definovat, o jaké bariéry jde.
V roce 2013 jsem napsal článek, ve kterém jsem hovořil o mentalita sila a některé ze způsobů, jak mohou organizace učinit kroky k eliminaci struktury a behaviorálních překážek, které brání komunikaci, spolupráci a nakonec - úspěchu.
Mentalitu sila lze definovat jako způsob myšlení, když určitá oddělení nebo sektory nechtějí sdílet informace s ostatními ve stejné organizaci. Tento typ mentality sníží efektivitu celkového provozu, sníží důvěru a morálku a může přispět k zániku produktivní firemní kultury.
Silo je obchodní termín, který za posledních 30 let prošel a byl diskutován u mnoha zasedacích stolů. Na rozdíl od mnoha jiných trendových pojmů v oblasti řízení jde o jeden problém, který v průběhu let nezmizel. Sila oddělení jsou vnímána jako rostoucí bolest pro většinu organizací všech velikostí. Povinností vedoucích pracovníků a vedení je připravit a vybavit své týmy správným nastavením mysli a vizí, jak tyto destruktivní organizační bariéry prolomit.
Poučení z armády
V mnoha mých spisech přirovnávám neustále se měnící globální obchodní prostředí k realitě armády po 11. září. Několik let po válce si americké a koaliční síly začaly uvědomovat, že vojenský mechanismus dvacátého století nebude fungovat proti nebezpečnému, dynamickému a nesmírně decentralizovanému nepříteli. Měli jsme k dispozici ty nejlepší válečníky, zpravodajské specialisty a civilní organizace, ale nebyli jsme dostatečně hbití, abychom se pohybovali rychlostí, jakou tyto války vyžadovaly.
V týmech Navy SEAL - a na úrovni čety, jednotek a týmů přistupujeme k vedení, spolupráci a komunikaci decentralizovaným způsobem. Představte si ale, že se hromadí všechny ostatní konvenční síly, zpravodajské agentury a spojenecké síly po celém světě, které se snaží pracovat na jediné misi. A byla tato jediná mise všem jasně pochopena? Znamenalo to pro různé lidi různé věci? Bylo „co“ jasně definováno, ale „jak“ volněji definováno různými jednotkami?
V počátcích by mnozí souhlasili s tím, že ano, například koaliční síly, které pracovaly na potlačování povstání a porážce Al-Káidy v Iráku, nesouhlasily s vizemi, jak dosáhnout tohoto vznešeného cíle. Proč? Z velké části kvůli nejasné vizi, byrokracii a organizačním silám.
Proti nám bojovaly tradiční hierarchické struktury, mezioborové subkultury a metody sdílení informací. Vedoucí představitelé si konečně uvědomili, že armáda obecně a různé pracovní skupiny na špičce kopí se musí transformovat do moderních organizací 21. století, které byly sjednoceny za jediným příběhem vize.
Pokud jste někdy pracovali ve velké korporaci, mohlo by vám to znít povědomě. Ve skutečnosti to může existovat také v malých podnicích.
Struktury, které vás drží zpátky
Nemohu myslet na mnoho organizací, které tam nechtějí více spolupracovat, mít sjednocenou vizi, lépe komunikovat nebo zlepšit důvěru a odpovědnost. Nemusíte být výkonným ředitelem nebo mít MBA, abyste pochopili, jak by všechny tyto věci, pokud jsou provedeny dobře a zakořeněny v kultuře, vedly k úžasným finančním výnosům. Mnoho organizací však zápasí se svými historickými systémy a strukturami, protože se jim nechtělo vzdalovat. Bát se ztráty kontroly.
Sila a tam vliv na vertikální a horizontální zarovnání
Mluvit o „více“ spolupráci a vytváření cross-funkčních týmů je skvělé, ale také to může selhat bídně bez jasného společného porozumění příběhu za konečnou misí. Často, přinejmenším z vnějšího pohledu, může být vnitřní vertikální vyrovnání vzhledem k misi v pořádku, zatímco horizontální vyrovnání napříč silami chybí. Subkultury a nápady, jak dosáhnout cíle, se mohou lišit, což vede k tomu, že tato oddělení, divize nebo „cross-funkční“ týmy ve skutečnosti proti sobě navzájem spolupracují mnoha způsoby.
jak starý je rick mcvey
A někdy existují sila vertikálně i horizontálně současně. Vyšší vůdci nemají dostatek přístupu k důležitým pozemním informacím od svých vojáků v první linii, zatímco pokyny a informace shora se při cestě dolů ztratí v překladu.
Silo Destruction - příklad
V mé poslední společnosti jsme vyvinuli obnovenou vizi, abychom měli lepší pozici při navrhování a nasazování skutečně integrovaných řešení pro naše klienty. Ale k dosažení tohoto cíle to šlo mnohem dál než lepší analýza dat, kreativní myšlení a hromadění více služeb na sebe. Vlastní strategie vyžadovaly nový přístup k získávání talentů, strukturám oddělení a většině našich stávajících procesů. Spojili jsme týmy pro lepší spolupráci, implementovali jsme nové mechanismy odměn, přepracovali jsme struktury hlášení, přepracovali jsme celou kancelář a doslova srazili zdi - doslovně i obrazně.
Tím nechci říci, že řešením je úplně se vzdálit od tradičních hierarchií a budovat pouze otevřené sítě a týmy bez struktur a zdrojů, které by je podporovaly - což by také mohlo být katastrofické v mnoha organizacích. Ale trochu obojího může přinést stabilitu a spolupráci současně. V tomto prostředí se komunikace pohybuje rychleji, zvyšuje se učení, hodiny lze aplikovat napříč odděleními a strategie se přizpůsobují tak, aby podporovaly jedinou vizi.
Chování a myšlení, která je třeba změnit
Myšlenka sila se neobjevuje náhodně ani není náhodou, že většina organizací bojuje s mezirezortními válkovými válkami. Musíme se zabývat skutečností, že organizační sila mohou být také výsledkem konfliktního vedoucího týmu a že konflikt stéká, což způsobuje nepokoje a zaměstnanci se bojí vystrčit krk.
Mnoho vedoucích pracovníků se může podívat na neefektivitu jejich organizace a propouštění oddělení a nedostatek cross-funkčních řešení kvůli nezralým zaměstnancům, nedostatku základního školení nebo prostě neschopnosti některých zaměstnanců si navzájem pěkně hrát. Bohužel, zatímco tato chování mohou být výsledkem mentality sila; obvykle to není hlavní příčina. Tyto předpoklady ve skutečnosti povedou k dlouhodobému poškození organizace jako celku tím, že v týmech vytvoří zášť a cynismus. Je odpovědností vedoucího týmu, aby to uznal a povyšoval se nad vytvářením efektivních, dlouhodobých řešení, která jsou škálovatelná, proveditelná a realistická.
Jak uspět ve složitém prostředí
Organizace, které uspějí v tomto nestabilnějším a složitějším obchodním prostředí, musí nejen vyvinout a pravidelně komunikovat sladěnou vizi - a konkrétní příběh, který ji bude podporovat - ale také odpovědět na otázky:
'Jaké chování a myšlení je třeba změnit, aby bylo dosaženo tohoto cíle?'
jak vysoký je jaylen brown
'Jaké bariéry je třeba prolomit, aby bylo možné dosáhnout tohoto úsilí o změnu?'
Smysluplnější budování vztahů mimo sila, ve kterých lidé existují, sílu těchto překážek postupně zředí. To také zvyšuje důvěru a ochotu pravidelně sdílet důležité informace. Každý pracuje na společném cíli a všichni rozumí jeho rolím při pohybu lodi tímto směrem.
Nestalo se to přes noc, ale když se vedoucí představitelé vojenských hodností, zejména ve speciálních operacích, dostali za toto úsilí o změnu, začali sami demonstrovat nové chování a každý den mluvili o nové vizi; teprve potom se kultura nezačala posouvat tak, aby odpovídala vizi a strategii.
Tady je 5 kroků k podpoře jednotné fronty a otevření linek pro komunikaci silné vize změn.
1. Vytvořte jednotnou vizi.
Jak napsal Patrick Lencioni ve své knize Sila, politika a válka v trávníku; „Sila - a válečné války, které umožňují - devastují organizace. Mrhají zdroji, zabíjejí produktivitu a ohrožují dosažení cílů. “ Dále radí vůdcům, aby strhli sila pohybem minulých problémů s chováním a řešili kontextové problémy, které jsou v srdci organizace. Pro mnoho organizací to znamená, že nejen všichni zaměstnanci společnosti musí veslovat stejným směrem, ale musí být zapojeny i výkonné týmy, které budou v čele řídit loď.
Je nezbytně nutné, aby vedoucí tým souhlasil se společnou a jednotnou vizí organizace. Před předáním týmu týmům musí existovat velká úroveň nákupu vedoucích pracovníků a základní pochopení dlouhodobých cílů společnosti, cílů oddělení a klíčových iniciativ. Jednotný vedoucí tým povzbudí důvěru, vytvoří zmocnění a zlomí manažery z mentality „mého oddělení“ a do mentality „naší organizace“. Než budou ostatní následovat, musí se vůdci nejprve shodovat se vším svým chováním.
2. Práce směřující k dosažení společného cíle.
Jakmile vedoucí tým souhlasí s zastřešující jednotnou vizí organizace, je důležité, aby tento tým určil základní kořenové problémy, které mohou způsobovat hromadný efekt sil. Mnohokrát je identifikováno několik taktických cílů a úkolů, ale je na vedení týmu, aby zůstalo na úkolu a definovalo jediné kvalitativní zaměření, které je mezi nimi sdíleno jako nejvyšší prioritu. Jakmile je identifikován „slon v místnosti“, je důležité, aby všichni vedoucí pracovníci a všichni členové vedení spolupracovali na dosažení společného cíle. Je také důležité, aby si všichni zaměstnanci byli vědomi tohoto cíle a rozuměli tomu, jak mohou jednotlivě ovlivnit.
V knize Virginie Andersonové a Lauren Johnsonové, Systems Thinking Basics, definují systémové myšlení jako holistický a celkový obraz celku. Rozpoznává propojení mezi částmi systému a syntetizuje je do jednotného pohledu. Toto myšlení, spolu s jednotným zaměřením, by mělo být aplikováno napříč týmy, aby se podpořila spolupráce, týmová práce a nakonec dosažení společného cíle.
3. Motivujte a motivujte.
Sláva výkonným a řídicím týmům, kteří jsou schopni úspěšně stanovit jednotný, společný cíl a porozumět tomu, jak se prolínají různé části celku. Polovina bitvy je vyhrána. Poslední kroky při eliminaci sil pokrývají provádění a implementaci. Motivace se může u jednotlivých týmů a hlavně u jednotlivců lišit. Úspěšného manažera skutečně definuje ten, kdo dokáže identifikovat, jaké klíčové komponenty motivují každého z jeho zaměstnanců a jak to efektivně komunikovat širokému spektru publika. Jakmile bude identifikován společný cíl, musí každý člen řídícího týmu odpovídajícím způsobem motivovat své zaměstnance.
Pokud je vaším společným cílem předělat pověst vaší společnosti, může být jedním z vašich cílů zlepšení kvality vašeho produktu. Pokud je cílem zlepšit kvalitu produktu, pak by měly být vytvořeny pobídky pro zaměstnance, aby se maximalizoval tento požadovaný výsledek. Například někdo ve vývoji produktu může dostat pobídku ke snižování chyb ve stanovené lhůtě; zatímco zástupce oddělení služeb zákazníkům může být motivován ke zvýšení spokojenosti zákazníků. Motivace zaměstnanců bude trvat dlouhou cestu; to však není vše, co je potřeba. Manažeři si musí pamatovat, že motivace zahrnuje širokou škálu taktik, včetně společných zájmů, individuální investice do růstu, sdílený hlas a pozitivní slova povzbuzení. Všechny taktiky popsané v rámci Motivace jsou navrženy tak, aby se zabránilo přístupu „není to moje práce“ a podporovaly vstup, týmovou práci a co je nejdůležitější - produktivitu.
4. Provádět a měřit .
Stejně jako jakýkoli stanovený cíl je důležité, že jakmile je tento cíl definován, je také přesně změřen. Vedoucí tým musí stanovit časový rámec pro splnění společného cíle, měřítka úspěchu a delegování konkrétních úkolů a cílů na další členy manažerského týmu a sestupné jednotky. Klíčové je zmocnění a odpovědnost.
Není neobvyklé, že k udržení hybnosti je zapotřebí velké setrvačnosti. Nezapomínejme, že týmy prospívají rutině a neustálému posilování. Aby správně fungovaly výše uvedené 3 kroky, musí být přítomna týmová práce a neustálá spolupráce.
5. Spolupracujte a vytvářejte.
lori spaluje allen čisté jmění
Slavný citát Francise Bacona „znalost je moc“ má v moderních organizacích velmi klíčovou roli. Při vytváření prosperujícího a produktivního týmu existuje několik klíčových faktorů; znalosti, spolupráce, kreativita a důvěra. Bez těchto čtyř základních faktorů je každý tým předurčen k nezdaru.
Chcete-li povzbudit své týmy, aby projevily všechny 4 z těchto vlastností, doporučuje se, aby vedení umožňovalo a podporovalo meziresortní interakci. Výměna znalostí a spolupráce, která nevyhnutelně proběhne mezi týmy, je naprosto neocenitelná. Aby se maximalizovala spolupráce, znalosti, kreativita a důvěra, navrhuje se, aby vedení pracovalo na snižování zbytečných dlouhých a častých schůzek, budovalo přístupné a malé zasedací místnosti, implementovalo meziresortní systém školení a podporovalo konstruktivní zpětnou vazbu od externích oddělení.
Rozebrat sila není snadný úkol pro žádnou organizaci, ať už jde o armádu, obchod nebo jinou; vyhýbání se těmto problémům však bude více škodlivé pro zaměstnance a nakonec pro celkovou schopnost sjednotit se s jakýmkoli transformačním úsilím. Těchto pět kroků je navrženo tak, aby pomohlo usnadnit jednotnou vizi a zavést realistické kroky, které poskytnou členům týmu jasný účel a prostředky k dosažení konečného společného cíle. V žádné organizaci není nic mocnějšího, než mít všechny zaměstnance divoce veslovat stejným směrem.
A znovu, tyto vize nemusí být příliš složité nebo být divokými skoky ve velikosti. Musí to být něco, s čím se tým může spojit, kde každý chápe, jak si k vítězství nejen promluvit, ale také se tam chovat. Jasně sdělená vize, malá restrukturalizace a posun v myšlení spolu s důsledností a disciplínou je to, jak se nejlepším organizacím bude dařit v 21. století.
