Firemní kultura se týká sdílených hodnot, postojů, standardů a přesvědčení, které charakterizují členy organizace a definují její povahu. Firemní kultura je zakořeněna v cílech organizace, strategiích, struktuře a přístupech k práci, zákazníkům, investorům a větší komunitě. Jako takový je nezbytnou součástí konečného úspěchu nebo neúspěchu jakéhokoli podniku. Úzce související pojmy, diskutované jinde v tomto svazku, jsou firemní etika (která formálně uvádí hodnoty společnosti) a firemní image (což je veřejné vnímání podnikové kultury). Koncept je poněkud složitý, abstraktní a těžko uchopitelný. Dobrým způsobem, jak to definovat, je indirection. Právě to dělá Hagberg Consulting Group na své webové stránce. HCG navrhuje pět otázek, které, pokud budou zodpovězeny, dostanou podstatu:
- Jakými 10 slovy byste popsali svou společnost?
- Co je tady opravdu důležité?
- Kdo tady bude povýšen?
- Jaké chování je zde odměněno?
- Kdo tady zapadá a kdo ne?
Jak tyto otázky naznačují, každá společnost má kulturu - ale ne všechny kultury (nebo jejich aspekty) pomáhají společnosti dosáhnout jejích cílů. Otázky také naznačují, že společnosti mohou mít „skutečnou kulturu“, kterou lze zjistit na základě odpovědí na tyto otázky, a jinou, která může znít lépe, ale nemusí být ta pravá.
jak starý je greg mathis
NOUZOVÉ A CHARAKTERISTICKÉ VLASTNOSTI
Koncept podnikové kultury se v 60. letech 20. století ukázal jako vědomě kultivovaná realita, která souvisela s podobným vývojem, jako je hnutí sociální odpovědnosti - samo o sobě důsledkem environmentalismu, konzumu a nepřátelství veřejnosti k nadnárodním společnostem. Povědomí o podnikové kultuře bylo nepochybně také důsledkem růstu, v neposlední řadě expanze do zámoří - kde se korporace ocitly v konkurenci v jiných národních kulturách. Dalším vlivem byla konkurence USA s Japonskem s jedinečnou firemní kulturou. Stejně tak se zvýšil význam guru managementu, jehož děkanem byl Peter Drucker. Když si korporace začaly uvědomovat sebe jako aktéry na sociální scéně, stala se podniková kultura dalším aspektem podnikání, který je třeba sledovat a hodnotit - vedle „tvrdých“ měřítek aktiv, výnosů, zisků a návratnosti akcionářů.
Firemní kultura podle definice ovlivňuje fungování firmy. Podle definice je to také něco, co plyne z vedení směrem dolů a ven. V mnoha společnostech byla „kultura“ založena velmi brzy charismatickou aktivitou a vedením zakladatele. Ale jak se hlavní tendence hluboce institucionalizují, stává se podniková kultura také institucionálním zvykem, který si nově příchozí osvojují. Ve skutečné praxi je tedy „znovuobjevení“ korporace shora dolů obtížné dosáhnout, vyžaduje čas a probíhá pouze pod silným vedením.
Pozorovatelé a analytici tohoto fenoménu mají tendenci dělit kulturu na její různé výrazy týkající se buď hlavních volebních obvodů (zaměstnanci a pracovníci, zákazníci, prodejci, vláda, komunita), nebo metod nebo stylů provozu (opatrný, konzervativní, riskující, agresivní , inovační). Firemní kultura se také může překonáním určitých hranic stát sebevražednými - jak ilustruje případ obchodníka s energií Enron Corporation. V kultuře Enron vedl agresivní, kreativní a vysoce rizikový styl k podvodu a konečnému kolapsu. Analýza pomáhá pochopit, jak se podniková kultura vyjadřuje v konkrétních oblastech. Pojem je však sociální a kulturní, jak naznačuje samotná fráze. Nepoužije se k reorganizaci přeskupením standardních stavebních bloků.
KULTURA V MALÝCH PODNIKÁNÍCH
Kultura může být obzvláště důležitým hlediskem pro malé podniky. Zdravá firemní kultura může zvýšit odhodlání a produktivitu zaměstnanců, zatímco nezdravá kultura může brzdit růst společnosti nebo dokonce přispět k neúspěchu v podnikání. Mnoho podnikatelů má při svém prvním založení zcela přirozeně tendenci převzít velkou odpovědnost sami. Jak společnost roste a přidává zaměstnance, může být autoritářský styl řízení, který majitel firmy úspěšně použil ve velmi malé společnosti, škodlivý. Namísto pokusu o udržení kontroly nad všemi aspekty podnikání by vlastník malé firmy měl, jak řekl konzultant Morty Lefcoe Nation's Business Snažte se ‚přimět všechny ostatní v organizaci, aby vykonávali vaši práci, zatímco vytváříte prostředí, které jim umožňuje tuto práci. '
Ve zdravé kultuře se zaměstnanci považují za součást týmu a získávají uspokojení z toho, že pomáhají společnosti uspět. Pokud zaměstnanci cítí, že přispívají k úspěšnému skupinovému úsilí, je pravděpodobné, že se jejich úroveň odhodlání a produktivity, a tím i kvalita produktů nebo služeb společnosti, zlepší. Naproti tomu zaměstnanci v nezdravé kultuře mají tendenci považovat se za jednotlivce, odlišní od společnosti, a soustředit se na své vlastní potřeby. Vykonávají pouze nejzákladnější požadavky své práce a jejich hlavní - a možná jedinou - motivací je jejich výplata.
Protože každá společnost je jiná, existuje mnoho způsobů, jak rozvíjet fungující kulturu. Následuje několik hlavních principů, které by majitelé malých podniků měli zvážit, aby vytvořili zdravou firemní kulturu:
Převládající firemní kultura začíná na vrcholu . Podnikatelé musí svým zaměstnancům vysvětlit a sdílet svou vizi budoucnosti společnosti. „Nechte svou vizi společnosti stát se její vizí společnosti,“ uvedl John O'Malley ve svém článku „Jak vytvořit vítěznou firemní kulturu.“ Dále uvádí, že „společnost bez vize je svou povahou reaktivní a její vedení málokdy věří v řešení konkurenčních hrozeb a vstup do budoucnosti.“ Kromě toho by si majitelé malých podniků měli být vědomi toho, že jejich vlastní chování a postoje stanoví standard pro celou pracovní sílu. Majitelé malých podniků, kteří dávají špatné příklady v oblastech, jako je životní styl, oddanost kvalitě, obchodní nebo osobní etika a jednání s ostatními (zákazníky, prodejci a zaměstnanci), téměř jistě najdou své společnosti definované těmito charakteristikami.
Zacházejte se všemi zaměstnanci stejně . Podnikatelé by měli zacházet se všemi zaměstnanci stejně. To neznamená, že vlastníci podniků nemohou udělit další odměny pracovníkům, kteří vynikají, ale znamená to, že interakce se všemi zaměstnanci by měla být založena na respektu k nim. Jedním konkrétním úskalím v této oblasti pro mnoho majitelů malých podniků je protekce. Mnoho malých podniků je v rodinném vlastnictví a je provozováno. Pokrevní linie by však v každodenním provozu neměly být relevantní. „Úspěšné ¦ podniky neustále kladou„ nelišíte se “od očekávání členů rodiny, které zaměstnávají,“ poznamenal O'Malley. „Jinak rychle podkopává morálku zaměstnanců“. Prokazování zvýhodňování na pracovišti je jako plavání se žraloky - je předurčeno vás kousnout. “
Rozhodování o přijímání zaměstnanců by mělo odrážet požadovanou firemní kulturu . Moudrý majitel malé firmy přijme pracovníky, kteří budou zacházet s klienty a spolupracovníky dobře a budou se věnovat zvládnutí úkolů, za které jsou odpovědní. „Dobrý přístup“ je koneckonců základní součástí každé zdravé podnikové kultury. Podnikatelé a jejich manažeři však také musí zajistit, aby rozhodnutí o přijímání zaměstnanců nebyla založena na etnických, rasových nebo genderových otázkách. Kromě toho podniky obvykle těží z toho, že mají různorodou pracovní sílu, spíše než ty, které jsou příliš homogenní.
Obousměrná komunikace je nezbytná . Majitelé malých podniků, kteří s pracovníky realisticky diskutují o problémech a při řešení problémů získávají pomoc zaměstnanců, budou pravděpodobně odměněni zdravým vnitřním prostředím. To může být důležitým přínosem, protože jakmile bude vytvořena participativní a poutavá kultura, může to pomoci pohánět malý podnik před konkurencí.
Na druhou stranu, problémy s podnikovou kulturou mohou hrát hlavní roli při selhání malých podniků. Když zaměstnanci vykonávají pouze úkoly nezbytné pro vlastní práci, místo aby vynaložili další úsilí jménem celého podniku, produktivita klesá a růst se zastaví. Mnoho podnikatelů má bohužel tendenci ignorovat rozvíjející se kultury v jejich podnicích, dokud není příliš pozdě na provedení potřebných změn.
tige diggins a renee scott
V článku pro Podnikatel „Robert McGarvey nastínil varovné příznaky potíží s firemní kulturou, včetně: zvýšeného obratu; potíže s přijímáním talentovaných lidí; zaměstnanci přijíždějící do práce a odjíždějící domů včas; nízká účast na firemních akcích; nedostatek čestné komunikace a porozumění poslání společnosti; mentalita „my proti nim“ mezi zaměstnanci a vedením; a klesající kvalita a spokojenost zákazníků. Malý podnik vykazující jeden nebo více těchto varovných signálů by měl zvážit, zda problémy pramení z podnikové kultury. Pokud ano, majitel malé firmy by měl podniknout kroky ke zlepšení kultury, včetně opětovného potvrzení poslání a cílů společnosti a navázání otevřenějšího vztahu se zaměstnanci.
BIBLIOGRAFIE
Bariéra, Michaele. „Budování zdravé firemní kultury.“ Nation's Business . Září 1997.
„Firemní kultura: Řekněte řediteli, že dítě je ošklivé.“ Hagenberg Consulting Group. K dispozici na adrese http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Citováno dne 2. února 2006.
Grensing-Pophal, Lin. „Zaměstnávání, aby odpovídalo vaší firemní kultuře.“ HRMagazine . Srpna 1999.
Hindle, Tim. Polní průvodce strategií . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Střet kultur.' Podnikatel . Listopadu 1997.
O'Malley, Johne. „Jak vytvořit vítěznou firemní kulturu.“ Birmingham Business Journal . 11. srpna 2000.
Phegan, Barry. Rozvíjení firemní kultury: radost z vedení . Context Press, 1996.
