Total Quality Management (TQM) se týká metod řízení používaných ke zvýšení kvality a produktivity v obchodních organizacích. TQM je komplexní přístup k řízení, který funguje horizontálně napříč organizací, zahrnuje všechna oddělení a zaměstnance a rozšiřuje se dozadu a dopředu, aby zahrnoval jak dodavatele, tak klienty / zákazníky.
TQM je pouze jednou z mnoha zkratek používaných k označování systémů správy zaměřených na kvalitu. Mezi další zkratky patří CQI (neustálé zlepšování kvality), SQC (statistická kontrola kvality), QFD (nasazení funkce kvality), QIDW (kvalita při každodenní práci), TQC (celková kontrola kvality) atd. Stejně jako mnoho z těchto jiných systémů poskytuje TQM rámec pro provádění účinných iniciativ v oblasti kvality a produktivity, které mohou zvýšit ziskovost a konkurenceschopnost organizací.
PŮVODY
TQM ve formě statistické kontroly kvality vynalezl Walter A. Shewhart. Původně byl implementován ve Western Electric Company ve formě vyvinuté Josephem Juranem, který tam s touto metodou pracoval. TQM ve velkém měřítku předvedl japonský průmysl prostřednictvím zásahu W. Edwardsa Deminga, který se díky svému misionářskému úsilí v USA a po celém světě stal považován za „otce“ kvality kontrola, kruhy kvality a pohyb kvality obecně.
Walter Shewhart, poté pracující v Bell Telephone Laboratories, nejprve vypracoval statistickou kontrolní tabulku v roce 1923; stále je pojmenován po něm. Svou metodu publikoval v roce 1931 jako Ekonomická kontrola kvality vyráběného produktu . Metoda byla poprvé představena v závodě společnosti Western Electric Company v Hawthorn v roce 1926. Joseph Juran byl jedním z lidí vyškolených v této technice. V roce 1928 napsal brožuru nazvanou Statistické metody aplikované na výrobní problémy . Tato brožura byla později začleněna do AT&T Statistická příručka kontroly kvality , stále v tisku. V roce 1951 Juran zveřejnil svůj velmi vlivný Příručka kontroly kvality .
W. Edwards Deming, vyškolený jako matematik a statistik, odešel do Japonska na příkaz amerického ministerstva zahraničí, aby pomohl Japonsku při přípravě japonského sčítání lidu z roku 1951. Japonci si již byli vědomi Shewhartových metod statistické kontroly kvality. Pozvali Deminga, aby na toto téma přednášel. V roce 1950 se uskutečnila řada přednášek pod záštitou Japonského svazu vědců a inženýrů (JUSE). Deming během války vyvinul kritický pohled na výrobní metody v USA, zejména na metody kontroly kvality. Vedení a inženýři kontrolovali proces; lineární pracovníci hráli malou roli. Deming ve svých přednáškách na SQC propagoval své vlastní nápady spolu s technikou, konkrétně mnohem větší zapojení běžného pracovníka do procesu kvality a aplikace nových statistických nástrojů. Zjistil, že japonský výkonný pracovník je vnímavý k jeho myšlenkám. Japonsko zahájilo proces implementace takzvaného TQM. Pozvali také Josepha Jurana na přednášku v roce 1954; Juran byl také nadšeně přijat.
Japonské použití metody mělo významné a nepopiratelné výsledky, které se projevily dramatickým zvýšením kvality japonských produktů - a japonským úspěchem při vývozu. To vedlo k šíření hnutí za kvalitu po celém světě. Na konci 70. a 80. let 20. století američtí výrobci usilovali o přijetí technik kvality a produktivity, které by mohly obnovit jejich konkurenceschopnost. Demingův přístup ke kontrole kvality byl ve Spojených státech uznán a sám Deming se stal vyhledávaným lektorem a autorem. Total Quality Management, fráze aplikovaná na iniciativy v oblasti kvality nabízené Demingem a dalšími guru managementu, se na konci 80. let stala základem amerického podnikání. Ale zatímco se hnutí za kvalitu nadále vyvíjelo i po svých počátcích, mnoho Demingových zvláštních důrazů, zejména těch, které souvisejí s principy managementu a vztahy se zaměstnanci, nebylo přijato v Demingově smyslu, ale pokračovalo ve změně módních módů, včetně například hnutí k ' zmocnit „zaměstnance a učinit z„ týmů “ústřední místo ve všech činnostech.
ZÁSADY TQM
Různí konzultanti a myšlenkové školy zdůrazňují různé aspekty TQM, jak se v průběhu času vyvíjelo. Tyto aspekty mohou být technické, provozní nebo sociální / manažerské.
Základní prvky TQM, jak je vysvětluje Americká společnost pro kontrolu kvality, jsou 1) politika, plánování a správa; 2) design produktu a řízení změn designu; 3) kontrola zakoupeného materiálu; 4) kontrola kvality výroby; 5) kontakt s uživatelem a výkon v terénu; 6) nápravná opatření; a 7) výběr, školení a motivace zaměstnanců.
Skutečným kořenem hnutí za kvalitu, „vynálezem“, na kterém skutečně spočívá, je statistická kontrola kvality. SQC je zachován v TQM ve čtvrtém prvku výše, „kontrola kvality výroby“. Může se to projevit také ve třetím prvku, „kontrole nakupovaného materiálu“, protože SQC může být dodavatelům uloženo na základě smlouvy.
Stručně řečeno, tato základní metoda vyžaduje, aby byly nejprve stanoveny standardy kvality zavedením měření pro konkrétní položku a tím definováním toho, co představuje kvalitu. Měření mohou být rozměry, chemické složení, odrazivost atd. - ve skutečnosti jakýkoli měřitelný prvek objektu. Zkušební běhy jsou prováděny za účelem stanovení odchylek od základního měření (nahoru nebo dolů), které jsou stále přijatelné. Toto „pásmo“ přijatelných výsledků je poté zaznamenáno do jednoho nebo několika Shewhartových diagramů. Kontrola kvality pak začíná během samotného výrobního procesu. Průběžně se odebírají vzorky a okamžitě se měří, měření se zaznamenávají do grafu (grafů). Pokud měření začnou spadat mimo pásmo nebo vykazují nežádoucí trend (nahoru nebo dolů), proces se zastaví a výroba se zastaví, dokud nebudou nalezeny a napraveny příčiny odchylky. Proto je SQC, na rozdíl od TQM, založen na kontinuálním odběru vzorků a měření proti standardnímu a okamžitému nápravnému opatření, pokud se měření odchylují od přijatelného rozsahu.
TQM je SQC - plus všechny ostatní prvky. Deming viděl všechny prvky jako životně důležité pro dosažení TQM. Ve své knize z roku 1982 Z krize , tvrdil, že společnosti musí vytvořit zastřešující obchodní prostředí, které klade důraz na zlepšení produktů a služeb v krátkodobých finančních cílech - společnou strategii japonského podnikání. Tvrdil, že pokud by se vedení řídilo takovou filozofií, různé aspekty podnikání - od školení přes zdokonalování systému až po vztahy manažer - pracovník - by se staly mnohem zdravějšími a v konečném důsledku i výnosnějšími. Ale zatímco Deming pohrdal společnostmi, které zakládaly svá obchodní rozhodnutí na počtech, které zdůrazňovaly kvantitu nad kvalitou, pevně věřil, že dobře koncipovaný systém kontroly statistických procesů může být neocenitelným nástrojem TQM. Deming argumentoval, že pouze pomocí statistik mohou manažeři přesně vědět, jaké jsou jejich problémy, naučit se je řešit a měřit pokrok společnosti při dosahování kvality a dalších organizačních cílů.
DĚLÁNÍ TQM PRÁCE
V moderním kontextu se předpokládá, že TQM vyžaduje participativní řízení; neustálé zlepšování procesů; a využití týmů. Participativní řízení označuje intimní zapojení všech členů společnosti do procesu řízení, čímž de-zdůrazňuje tradiční metody řízení shora dolů. Jinými slovy, manažeři stanovují zásady a přijímají klíčová rozhodnutí pouze se vstupem a vedením podřízených, kteří budou muset směrnice implementovat a dodržovat je. Tato technika zlepšuje uchopení operací vrchním vedením a co je důležitější, je důležitým motivátorem pro pracovníky, kteří začínají mít pocit, že mají kontrolu nad procesem, kterého se účastní, a jeho vlastnictví.
Druhá charakteristika neustálého zlepšování procesu znamená uznání malých, postupných zisků směrem k cíli celkové kvality. Velké zisky jsou dosaženy malými dlouhodobě udržitelnými zlepšeními. Tento koncept vyžaduje dlouhodobý přístup manažerů a ochotu investovat do současnosti pro výhody, které se projeví v budoucnosti. Důsledkem neustálého zlepšování je, že pracovníci a manažeři si po určitou dobu rozvíjejí uznání a důvěru v TQM.
Týmová práce, třetí nezbytná součást TQM, zahrnuje organizaci cross-funkčních týmů ve společnosti. Tento multidisciplinární týmový přístup pomáhá pracovníkům sdílet znalosti, identifikovat problémy a příležitosti, odvodit komplexní pochopení jejich role v celkovém procesu a sladit jejich pracovní cíle s cíli organizace. Moderní „tým“ byl kdysi „kruhem kvality“, což je typ jednotky propagovaný Demingem. Kruhy kvality jsou diskutovány jinde v tomto svazku.
Pro dosažení nejlepších výsledků vyžaduje TQM dlouhodobý, kooperativní, plánovaný a holistický přístup k podnikání, který někteří nazývají spíše „tržním podílem“ než „ziskovostí“. Společnost se tak snaží ovládat svůj trh získáváním a udržováním podílu na trhu prostřednictvím neustálého zlepšování nákladů a kvality - a oholí zisky, aby dosáhla kontroly. Přístup ziskovosti na druhé straně zdůrazňuje krátkodobé výnosy akcionářů - a čím vyšší, tím lépe. TQM tak vyhovuje japonské podnikové kultuře lépe než americké podnikové kultuře. V podnikovém prostředí USA je krátkodobý velmi důležitý; čtvrtletní výsledky jsou pečlivě sledovány a mají vliv na hodnotu akcií; z tohoto důvodu se finanční pobídky používají k dosažení krátkodobých výsledků ak odměňování manažerů na všech úrovních. Manažeři jsou proto mnohem silnější než zaměstnanci - navzdory pokusům o změnu podnikové kultury. Z těchto důvodů možná TQM prošel různými změnami v důrazu, takže jeho různé implementace jsou někdy nerozpoznatelné jako totéž. Ve skutečnosti se hnutí za kvalitu ve Spojených státech přesunulo k dalším věcem: štíhlé korporace (založené na zdrojích just-in-time), Six Sigma (opatření kvality a související programy k jeho dosažení) a další techniky.
PRAKTICKÉ TQM
Jak je patrné ze všeho výše uvedeného, TQM, i když ve svém názvu zdůrazňuje „kvalitu“, je skutečně filozofií managementu. Kvalita a cena jsou v této filozofii ústřední, protože jsou považovány za účinné metody získání pozornosti zákazníka a zachování loajality spotřebitele. Trochu diskriminační veřejnost je tedy součástí rovnice. V prostředí, kde záleží pouze na ceně a spotřebitelé pokorně snášejí postupné odstraňování služeb nebo funkcí za účelem získání produktů co nejlevněji, bude strategie méně úspěšná. Není divu, že v automobilovém sektoru, kde jsou velké investice a neúspěch může být velmi nákladný, dosáhli Japonci velkého nárůstu podílu na trhu; ale trendy v jiných odvětvích - například v maloobchodu, kde je práce vynucována zákazníky prostřednictvím samoobslužných lstí - se zdá být orientace na kvalitu méně zjevně prospěšná.
Z těchto důvodů může malý podnik, který se dívá na přístup k podnikání ideální pro své vlastní prostředí, dobře přizpůsobit TQM, pokud vidí, že jeho klientela tento přístup odmění. Tato technika může být použita v servisu a v maloobchodě stejně snadno jako ve výrobě, i když měření kvality bude dosaženo jinak. TQM může být pro malý podnik, obklopený prodejnami „Big Box“, dobrým způsobem, jak oslovit právě ten malý segment spotřebující veřejnosti, který stejně jako samotný podnik ocení vysokou úroveň služeb a vysoce kvalitních dodávaných produktů za co nejrozumnější ceny.
jak stará je rhonda vincent
BIBLIOGRAFIE
Basu, Ron a J. Nevan Wright. Kvalita za hranicí Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Z krize . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Joseph M. Architekt kvality . McGraw-Hill, 2004.
„Život a příspěvky Josepha M. Jurana.“ Carlson School of Management, University of Minnesota. K dispozici na http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Citováno dne 12. května 2006.
Montgomery, Douglas C. Úvod do statistické kontroly kvality . John Wiley & Sons, 2004.
'Učení.' W. Edwards Deming Institute. dostupný z http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Citováno dne 12. května 2005.
Mladý, Jayi. „Celková mylná představa o kvalitě.“ Kvalita ve výrobě . Leden 2000.
