Kdy oni byli ještě studenti na Georgetownské univerzitě, Jonathan Neman, Nicolas Jammet a Nathaniel Ru ještě nebyli superpřátelé. Znali se navzájem, protože Ru seděla za Nemanem v Účetnictví 101 a Jammetova nováčkovská kolej byla vedle Nemanovy. Ale poté, co promovali, v roce 2007 se rozhodli zkusit otevřít obchod se salátem a mraženým jogurtem o rozloze 560 čtverečních stop: Sweetgreen . Jejich přátelství rostlo s obchodem. V době, kdy měla společnost 20 poboček, od D.C. až po Filadelfii, a sháněly peníze na národní expanzi, staly se tyto tři natolik kamarádské, že to jejich potenciální investory znervózňovalo. Byli tito bratři v salátu skuteční?
„Bylo to neobvyklé a upřímně řečeno znepokojení,“ vzpomíná Steve Case, generální ředitel společnosti Revolution a člen představenstva Sweetgreen. 'Byli to spoluzakladatelé, kteří sdíleli stejnou kancelář, a když jsme investovali, alespoň dva ze tří sdíleli stejný byt.' (Ru a Neman žili v městském domě v Georgetownu. Jammet žil přes ulici.) „Na jedné úrovni je to jako, není to sladké? Jak Kumbaya. Na druhou stranu, když přijde tlak, jak se zde bude dělat rozhodnutí? Jak to bude ve skutečnosti měřítko? “
Jammet, Neman a Ru nazývají svou filozofii Sweetlife. Znamená to promítat seriózní bonhomie vždy a všude, zacházet se svými zákazníky, zaměstnanci a prodejci jako s blízkými přáteli. Mezi zveřejněné základní hodnoty Sweetgreen patří „Přidat Sweet Touch“ („každý den vytvářet smysluplná spojení“) a „Vyhrajte a vyhrajte“ (pro společnost, zákazníka a komunitu). Každé jídlo v nabídce Sweetgreen je od nuly, má méně než 800 kalorií a neobsahuje přidaný cukr (kromě malého místního javorového sirupu). S místními dodavateli farmářů zacházejí jako s hvězdami, sklízejí své sklizně na tabulích a koktají o nové sezóně zeleniny, jako by to byla filmová premiéra, ať už je to debutová zelenina „vizionářská a chutná“ koginut squash nebo skromné sluneční paprsky. A přeskakují normální reklamy ve prospěch nekonvenčních událostí, nejvíce proslulého masivního hudebního festivalu Sweetlife, který se konal od roku 2011 do roku 2016, což je bacchanál tančícího a salátového salónu s 20 000 osobami, který šíří bzučení daleko za jakýkoli 30sekundový televizní spot.
Doposud slunečný přístup zakladatelů přinesl třpytivé výsledky: Deset let po svém založení Sweetgreen působí od pobřeží k pobřeží s 93 místy a 4 000 zaměstnanci. Řetěz je ziskový a provozní marže jeho obchodů se blíží vrcholu Chipotle (kolem 20 procent). Tržby v celém systému tři roky po sobě vzrostly o více než 40 procent. Více než milion lidí si stáhlo aplikaci Sweetgreen; sociální média jsou plná fanoušků popisujících jejich lásku k mísám s obilím Shroomami způsoby, které jsou obvykle spojeny s mléčnými koktejly, cheeseburgery nebo Beyoncé. Existuje více než 10 000 elitních zákazníků, známých jako členové Sweetgreen Gold a Black, kteří každý rok utratí více než 1 000 $ za saláty řetězce.
Ve světě řetězových restaurací poskytují rychle rostoucí kultovní značky svým investorům jednu věc: IPO. Až do loňského listopadu většina očekávala, že Sweetgreen vstoupí na burzu a - stejně jako Starbucks v 90. letech, Chipotle in aughts a Shake Shack v roce 2015 - se stanou nejvyhledávanějším skladem potravinářského průmyslu.
Místo toho Neman, Jammet a Ru učinili oznámení tak Sweetlife-y, že dokonce i někteří z jejich vlastních vedoucích přemýšleli, jestli tři přátelé konečně zašli příliš daleko. Sweetgreen už nemohl být pouhým řetězcem salátů, prohlásili - musela to být technologická společnost. To byl jediný způsob, jak společnost mohla sloužit nejen zákazníkům, své komunitě a sama sobě - dosáhnout vítězství, vyhrát, vyhrát - ale také opravit celý restaurační průmysl a zlepšit zdraví světa.
'Vnímáme Sweetgreen jako víc než jen restauraci ... ale vyvíjející se v potravinovou platformu,' řekl Neman CNBC v prosinci 2018. Samozřejmě, že Sweetgreenův řadový slyšel tento druh rozhovorů od zakladatelů dříve. „Myšlení jako technologická společnost“ se během posledních několika let stalo interní mantrou, protože řetězec vyvinul vlastní mobilní aplikaci, přidal možnosti digitálního objednávání, jako je Uber Eats, a učinil mnoho svých obchodů bezhotovostními. (A v důsledku tohoto úsilí prodej z digitálních kanálů již tvořil více než polovinu příjmů řetězce.)
Ale tento nejnovější technologický tlak byl mnohem riskantnější a dramatičtější. Zakladatelé vyzvedli 200 milionů dolarů - pětkrát oproti předchozímu kola financování Sweetgreen - investice, která přeskočila ocenění společnosti na více než miliardu dolarů. V mediálních vystoupeních to znělo jako muži posedlí duchy Silicon Valley: Sweetgreen byla „platforma“ a její jídlo „obsah“. Řekli, že společnost pracuje na mobilní aplikaci s technologií A.I. a kuchyních v cloudu, a to vše ve jménu „zážitků bez tření“. Dokonce plánovali využít blockchain. Ne každý dokázal tuto změnu zvládnout - již několik nervózních vedoucích pracovníků a člen představenstva společnost opustilo, alespoň částečně kvůli svým obavám.
Nyní je každý stoupenec startupového světa obeznámen s takzvaným „pivot to tech“, představou, že společnost v netechnickém průmyslu je ve skutečnosti rušivým inovačním strojem. Jsou zakladatelé Sweetgreen vizionáři nebo jen honí nejnovější lesklý předmět?
V roce 2016 se zakladatelé přestěhovali z Washingtonu do obchodního centra twee v Culver City v Los Angeles, unironicky nazývané Platform. Je to řemeslný Disneyland: Návštěvník si může uchopit kužel Vegan Cherry Heartbeet ve Van Leeuwen (obchod se zmrzlinou, který se poprvé proslavil v Brooklynu), počkat na kávu s přesypem jednoho původu v Blue Bottle (původně v San Francisku), nebo krok k Aesopovi (z Melbourne), aby si vyzvedl láhev čisticího prostředku na petrželku za 60 dolarů. Pak je tu blonďatý dřevěný chrám hlávkového salátu, vlajkový obchod Sweetgreen, kde přívrženci poledne čekají ve věčné linii, hlavy skloněné k obrazovkám iPhonu, zatímco tucet zaměstnanců v tričkách čte „vášeň + účel“ salát Tong a starodávná zrna do kompostovatelné misky.
'Báli jsme se, že dostaneme Blockbustered, protože jsme neměli lepší slovo.'Nahoře najdete Treehouse, aka Sweetgreen corporate, kde 175 zaměstnanců pracuje u dlouhých bílých stolů obklopených motivačními slogany („BE PRESENT“ čte jeden velkými tiskacími písmeny na dveřích výtahu). Neman, Jammet a Ru sdílejí prosklenou kancelář poblíž vchodu. Sedí spolu, jejich stolní desky čisté až na tři notebooky, tři bledě zelené notebooky Moleskine a úhledně na druhou hromádky papíru, pošty a knih, jako jsou knihy Dereka Thompsona Hit Makers , který někdo nedávno dal Nemanovi, aby ho inspiroval, aby přemýšlel o jídle stejně, jako „hudební producenti přemýšlejí o tvorbě virálního obsahu,“ říká.
Odtamtud vykládají budoucnost restauračního průmyslu, jak ji vidí. „V minulosti měl každý auto a odpověď na to byla hnací silou. Teď má každý telefon, “říká Neman, který upustil od své vize: Restaurace musí oslovit spotřebitele, kteří se setkávají se světem prostřednictvím svých mobilních obrazovek a očekávají, že si jídlo donesou - v práci, doma - aniž by museli vzhlédnout.
jak vysoký je Matthew Goode
Abychom se přizpůsobili tomuto novému světu, online objednávky většiny obchodů se plní na vyhrazených linkách na montáž salátů a poté se ukládají do speciálních oblastí vyzvednutí poblíž vchodu. Díky jejich bezpatkovému černému typu a obrazům zarovnaným doleva a doprava se dokonce desky nabídek Sweetgreen podobají rozložení mobilního webu, jako by usnadnily přechod závislým na telefonu, když konečně vyhledají.
Ale, tvrdí zakladatelé, nic z toho dostatečně nepřipravuje Sweetgreen pro nový svět. K tomu musí vyhodit do vzduchu celou myšlenku restaurace.
„Co si myslíte o digitálním menu v ruce? Jak si myslíte o digitálních zkušenostech v kuchyních? Jak úplně prolomíte tuto představu o tom, co je „restaurace“ a co je „nabídka“? “ Říká Neman, citace prstem střílejí pryč. 'Tato nabídka 12 věcí, proč má vůbec smysl?'
Pokud byste měli rozdělit tři spoluzakladatele do svaté trojice podvodníků, boků a hackerů, Neman je určitě podvodník. 34letý generální ředitel je rychlý mluvčí, který je náchylný k velkým prohlášením, často začínající frází „Na konci dne“ (jako v: „Na konci dne věříme, že moderní spotřebitelské společnosti muset vlastnit platformu a obsah “nebo„ Na konci dne chceme nahradit McDonald's jako globální ikonickou značku potravin “).
Bokem tria je vlnitý Ru, 33 let, který v den, kdy jsem ho potkal, měl na sobě celé černé oblečení kromě jasně bílých Nikes a opasek s malými duhami. („Získal jsem to na místě v Tokiu.“) Dohlíží na marketingové úsilí společnosti a je tím, kdo nakonec zjišťuje zákaznickou zkušenost, a to jak po telefonu, tak ve skutečném fyzickém prostoru.
To ponechává Jammeta (34 let) hackerem, i když v případě Sweetgreen je to svižník se salátovými dresinkami a kombinacemi zeleninových příchutí, nikoli algoritmy strojového učení nebo Python. Jammet vyrostl kolem restaurací v New Yorku, kde jeho rodiče vlastnili a provozovali legendární La Caravelle, a dohlíží na místně zaměřený dodavatelský řetězec, vývoj obchodů a kulinářský R & D Sweetgreen.
Neman říká, že poprvé rozpoznal potíže se škálováním Sweetgreenu stejným způsobem jako v každém jiném potravinovém řetězci, kdykoli sledoval, jak zákazníci podél salátového baru mosey. Sloužilo to příliš mnoha protichůdným cílům najednou: Zákazníci měli několik okamžiků, než si vybrali možnost na desce nabídky výše. Zaměstnanci mezitím museli vesele vyhovět těmto nerozhodným zákazníkům a připravit jídlo co nejrychleji. Nabídněte příliš mnoho možností a řada se pohybuje příliš pomalu a objemy prodeje klesají; pospěšte jim a stanete se metrem.
Přemýšlel o linii jako o symbolu Sweetgreenovy minulosti. „Naše klávesnice BlackBerry,“ říká Neman v souvislosti s rozhraním smartphonu s pevným tlačítkem, které je vyhynuto pomocí hladkých skleněných dotykových obrazovek.
Budoucnost společnosti? Jablko. Netflix. Webové služby Amazon.
anson mount svobodný nebo ženatý
Není to poprvé Sweetgreen přepracoval své ambice.
Když Neman, Ru a Jammet začali Sweetgreen čerstvě po škole, aspirace tria byly kampusové velikosti: vybudovat rychlou a zdravou alternativu pro studenty z Georgetownu, kteří jsou zvyklí vlkodavovat deli ponorky v Booeymonger nebo ‚kuřecí šílenství 've Wisemiller's Deli. Aby odlišili svůj malý obchod, zrekonstruovali historický starý hamburger, najali si vymyšlenou architektonickou firmu a nakoupili vegetariáni z farmářského trhu Dupont Circle, místo aby procházeli obvyklými distributory.
Následující rok se vzdělávali v mechanice maloobchodu. Místo, které si pronajali, nemělo instalatérské práce, elektřinu ani prostor pro skladování v chladu. Nepodařilo se jim předpovědět, že jen velmi málo lidí si v prosinci koupí salát. Brzy spálili 375 000 dolarů, které získali od přátel a rodiny. Mezitím „naši spolužáci pracují na těchto velkých pozicích v investiční bance a my tam sedíme a snažíme se přijít na instalatérské práce v restauraci,“ říká Ru. 'Nikdo nechápal, proč to děláme.' Bylo to odcizující, ale také to svázalo všechny tři dohromady. 'Měli jsme se, abychom sdíleli riziko.'
Pak Sweetgreen udeřil do kroku; brzy bylo malé místo ziskové a do roku 2008 zakladatelé vyzvedli 750 000 $ a otevřeli druhé místo. Netrvalo dlouho, než se vize trojice nafoukla ze životaschopného salátu na značku životního stylu. V roce 2011 vylíhli hudební festival Sweetlife a program výživy Sweetgreen in Schools. Odtud vznikl jejich étos značky Sweetlife. 'Rádi bychom se dostali do fitness, oblečení - všeho, co spadá do zdravého, vyváženého a zábavného životního stylu,' řekl Neman Washington City Paper v roce 2011.
V roce 2013 zakladatelé získali 22 milionů dolarů s cílem stát se dalším skvělým potravinovým řetězcem. Během příštích čtyř let přidala společnost 60 poboček s pomocí nových profesionálních operátorů s desítkami let kolektivních zkušeností na místech jako Chipotle, Jamba Juice a Pinkberry. V tisku začal Steve Case označovat rychle rostoucího prodejce salátů jako „Chipotle zdravých možností“.
Soukromě však Neman Caseovi řekl, že se mu toto srovnání nelíbilo. Vize zakladatelů byla nyní mnohem větší než ta - představovali si, že udržitelný model dodavatelského řetězce společnosti může způsobit revoluci v celém světě rychlého občerstvení. (Nakonec Case a Neman - kteří mohou být shovívaví při porovnávání svých značek - souhlasili s tím, že v budoucnu bude společnost označována jako „Starbucks zdravých možností“).
Na podzim roku 2017 byly obchody ziskové a společnost měla 3 500 zaměstnanců a dodavatelský řetězec schopný každý měsíc distribuovat 67 000 liber organického mesclunu, rukoly a špenátu. Růst přišel s určitou bolestí - ve svém spěchu k expanzi se Sweetgreen dostal do rozporu s pracovněprávními předpisy a zmeškal špatné kroky vedoucích obchodů. (V letech 2014 až 2017 byla společnost Sweetgreen zažalována vlastními zaměstnanci nejméně třikrát, přičemž byla obviněna z diskriminace v těhotenství, sexuálního obtěžování a porušení předpisů o přesčasech a přestávkách.)
Díky disciplinovanosti se Sweetgreen mohl brzy dostat na IPO, ujistili jeho operátoři zakladatele. Nakonec, po 10 letech práce a rizikovém kapitálu ve výši 127 milionů dolarů, byla konečně v dohledu výplata. 'Seděli jsme tady s velmi snadnou cestou: Otevřete více dveří, jděte na veřejnost,' říká Jammet.
Zakladatelé se však ke zlosti svých vedoucích pracovníků s opcemi nemohli spokojit se strategií restaurační společnosti IPO: jejich cíl byl mnohem ambicióznější.
Za poslední rok na ústředí Sweetgreen se objevuje nové plemeno zaměstnanců: datoví vědci z Amazonu, produktoví cáři z Uberu, digitální maveni z velkých potravinových řetězců, jako jsou Starbucks a Domino. Tato malá technologická armáda buduje Sweetgreen zítřka: potravinářská platforma, která je vytočena do rutiny mikrobiomu a barre každého zákazníka - a možná profil 23andMe - protože sleduje plodiny svých farmářů prostřednictvím blockchainu pro špičkovou svěžest a chuť. Platforma, která může mít podobu restaurace s rychlým občerstvením, která byla přepracována v duchu Apple Store - kde si zákazníci objednávají saláty z digitálních kiosků nebo zaměstnanci, kteří se pohybují po tabletech, a zároveň ochutnávají místní ředkvičky z degustačního baru - nebo snad vůbec není kamenný obchod. Amazon pronajaté servery; proč by Sweetgreen nemohl udělat totéž se serveri a nechat kuchaře využít jeho doručovací síť a dodavatelský řetězec?
'Chceme být Nike nebo Apple nebo Spotify jídla.'To není vize, kterou si každý ve Sweetgreen koupil. Na konci roku 2017, předtím, než společnost získala 200 milionů dolarů na realizaci pivot-to-tech strategie, někteří vedoucí pracovníci a členové představenstva varovali zakladatele, že těchto plánů je příliš mnoho, příliš brzy. Řekli, že je lepší se zaměřit na provoz obchodu, ziskovost a metriky, kterým se investoři obvykle zajímají, když si cení IPO restaurace.
který je ženatý s Patrickem Fluegerem
„Transformace je podmínkou pro úspěšné společnosti, takže začněte s přechodem; nešlapejte na plyn a přesměrujte loď úplně, “říká Karen Kelley, která byla v té době prezidentkou a provozní ředitelkou Sweetgreen. Řetězec s méně než stovkou poboček má stále co dorůst, než může navždy změnit odvětví, argumentoval Kelley, který před nástupem do Sweetgreen zastával výkonné pozice ve společnostech Pinkberry, Jamba Juice a Drybar.
V představenstvu se alespoň jeden ředitel Sweetgreen obával, že získávání stovek milionů dolarů na narušení vlastního podnikání Sweetgreen může způsobit více škody než užitku. „Mít v podnikání příliš mnoho peněz je velmi nebezpečné - může to být toxické,“ říká Gary Hirshberg, zakladatel výrobce bio jogurtů Stonyfield Farm, který se k představenstvu připojil v roce 2010.
Zakladatelé tyto obavy uznávají, a to i v té době. „Jsme kapitálově náročným podnikem a tehdy nám docházely peníze - téměř nám došly peníze,“ říká Neman. „Úplně jsme změnili rizikový profil a strategii provádění. Přešli jsme od modelu, který byl kopírováním a vložením, k tomu, abychom řekli, že chceme být Nike nebo Apple nebo Spotify jídla. ' Jinými slovy, zakladatelé chtěli zcela změnit způsob, jakým se společnosti a spotřebitelé chovali ve svém oboru.
Nakonec se rozhodli prosadit. 'Báli jsme se, že dostaneme Blockbustered, protože nemáme lepší slovo,' říká Ru. „Na Sweetgreenu je to tak, protože za dveřmi je vždy čára, jsi oslepen skutečností, že to funguje. Většina investorů říká: „To je úžasné. Měli byste postavit 5 000 těchto věcí. “ Ale to, co jsme si uvědomili, je, že jsme ve skutečnosti stavěli starší obchod znovu a znovu. “
V prosinci 2017 se Kelley rozhodla rezignovat na Sweetgreen (nyní je vedoucí restaurace v Panera Bread). Brzy poté odešli další čtyři viceprezidenti - do jara 2018 byl celý vedoucí pracovník pryč, kromě zakladatelů a finančního ředitele. V roce 2018 Hirshberg rezignoval z představenstva. (On i Kelley stále vlastní akcie Sweetgreen.)
Nyní, o rok později, se Sweetgreen připravuje na zavedení sta nových míst na tuctu trhů - pouze bude experimentovat se všemi druhy prototypů, říká Neman. V roce 2018 společnost zahájila dodávku do odběrných míst Sweetgreen s názvem Outposts - kterých má nyní více než 150 - v kancelářských budovách a coworkingových prostorech. Když Sweetgreen v letošním roce zamíří do Houstonu a Denveru, namísto toho, aby po příští dražil jednu drahou restauraci, nasadí sortiment velkých vlajkových obchodů, menších maloobchodních prodejen a kuchyní neviditelných pro veřejnost, které jsou určeny výhradně pro doručovací objednávky. To vše bude komunikováno s druhem cílené online marketingové taktiky, kterou používají společnosti přímo spotřebitelům.
Když Sweetgreen postaví tyto vlajkové lodě, každá z nich bude rozdělena do dvou odlišných zón: zážitkové a užitkové. Před nimi bude degustační bar, kde si zákazníci mohou vyslechnout příběhy o místních farmářských dodavatelích a ochutnat přísady salátů, jako jsou zmrzlinové příchutě (a poté si je objednat v těchto kioskech nebo na tabletech). Na druhé straně bude neúnavná továrna na salát, kde se objednávky shromažďují hned, jak přijdou - ať už z obchodu, mobilní aplikace Sweetgreen nebo doručovací služby třetích stran.
Oddělení zákaznické zkušenosti od výroby a plnění - v zásadě udržování jedlíků salátů od talířů na salát - Sweetgreen říká, že může zvýšit rychlost a přizpůsobení a nabídnout méně běžně používané přísady v neomezených variacích. Zákazníci budou moci procházet své osobní recepty stejným způsobem, jakým aktuálně procházejí Netflix, a algoritmus strojového učení určí jejich stravovací profil. Zakladatelé říkají, že jednoho dne bude Sweetgreen pomocí technologie blockchain schopen sledovat a ukázat svým zákazníkům cestu semena k salátu, kterou podniká každá jednotlivá složka.
Se všemi technologickými odchylkami přicházejí také nové metriky. Namísto prodeje ve stejném obchodě nebo provozu - tradiční maloobchodní měřicí tyčinky - chce Sweetgreen upřednostnit čísla jako aktivní uživatelé, celoživotní hodnota pro zákazníka a především frekvence. Interval objednávky, počet dní předtím, než si zákazník znovu objedná stejné jídlo, se stane jeho nejkritičtějším novým měřením. „Je to skoro jako když sledujete show Netflix a máte rád:„ Epizoda 2 - hned si ji zahrajte! “ „Jammet říká. Mísa Sweetgreen „musí být hodná,“ říká, než se chytí. 'Nechceme to slovo použít.' binging za jídlo, “říká. 'Chceme metriku kolem toužebných schopností.'
To vše ze Silicon Valley, metafory značky a představa, že se ze společnosti na výrobu salátů stane technologická platforma, se to může stát jako hrubý pokus o to, aby společnost a její zakladatelé byli vnímáni jako něco svůdnějšího a vizionářštějšího než ten starý podnikání s prodejem produktů. Jeden má pocit, že zakladatelé Sweetgreen, kteří se tomu věnovali více než deset let a jsou stále teprve na počátku 30. let, považovali myšlenku vybudování typického řetězce restaurací a vyplacení jednoduše za okouzlující a nudné. 'Je to trochu křeččí kolo,' připouští Ru a popisuje konvenční strategii. „Váš růst je definován otevřením nových restaurací a přivedením více zákazníků do rušných restaurací.“
Sweetgreen není sám, kdo přepracovává to, o co jde. Je tu Hampton Creek (přejmenovaný na Just), rostlinný potravinářský startup známý svou alternativou majonéz, jehož zakladatel ji popisuje jako „technologickou společnost, která pracuje s jídlem“ a říká „nejlepší analogie toho, co děláme, je Amazonka.' (Získal 247 milionů dolarů a má ocenění jednorožce.) Je tu Peloton, výrobce stacionárního kola připojeného k internetu, které jeho generální ředitel popisuje jako technologickou a mediální společnost, nyní v hodnotě 4 miliard dolarů. A v březnu si WeWork, spolupracující monstrum s podporou 10,4 miliard dolarů, přeformuloval společnost We Company s nově nalezenou misí „pozvednout světové vědomí“.
Youngme Moon, profesorka na Harvard Business School, která působí v představenstvu Sweetgreen od roku 2016, říká, že je snadné být cynický ohledně posledního hřiště Sweetgreen. „Nejsme potravinářská společnost, jsme technologická společnost“ - jsem si jistý, že jste to už slyšeli milionkrát, “říká Moon, který ve společnosti vlastní akcie. „Ale to, co Sweetgreen dělá, je neobvyklé. Nepoužívají pouze technologii k zabudování efektivity, ale skutečnou inteligenci do systému. To dělá jen velmi málo společností, protože je to docela těžké. “
Co je to vlastně technologická společnost v roce 2019? Definování sebe jako jednoho je nepochybně způsob, jak zvýšit své ocenění a potenciálně vydržet ještě lukrativnější IPO. „Byli jsme vyškoleni, abychom si mysleli, že technologie neustále postupuje, pohybuje se, a proto je to budoucnost - takže investice do technologií znamená sázku na budoucnost, spíše než sázku, ach, salát,“ říká Michael Duda , spoluzakladatel butikové firmy rizikového kapitálu Bullish. 'Pokud má prodej salátů hodnotu X, ale technologická společnost má mnohonásobnou hodnotu, s jakým příběhem byste šli?'
Ru však tvrdí, že výhody jdou mnohem hlouběji. 'Někteří lidé si myslí, že je divné, že říkáme jídlo' obsah, 'protože proč bys to někdy dělal?' on říká. „Zjistili jsme, že zejména interně pomáhá lidem měnit mysl. Tato nepatrná změna v sémantice - tito blázni, kteří nazývají jídlo „obsahem“ - pomáhá lidem pochopit, jak pohybujeme v podnikání. “ Jammet se jako technologická společnost již neomezuje pouze na prodej softwaru nebo hardwaru. „Technologie umožňuje,“ říká, „ale není to produkt.“
