Hodnocení výkonu zaměstnanců

Hodnocení výkonu zaměstnanců je proces, který často kombinuje písemné i ústní aspekty, přičemž vedení hodnotí a poskytuje zpětnou vazbu o výkonu práce zaměstnanců, včetně kroků ke zlepšení nebo přesměrování činností podle potřeby. Výkon dokumentace poskytuje základ pro zvýšení platů a propagační akce. Hodnocení jsou také důležitá, aby pomohla zaměstnancům zlepšit jejich výkon, a jako cesta, pomocí které mohou být odměněni nebo uznáni za dobře odvedenou práci. Kromě toho mohou sloužit mnoha dalším funkcím, které poskytují výchozí bod, ze kterého mohou společnosti vyjasnit a formovat odpovědnosti v souladu s obchodními trendy, jasnými liniemi komunikace mezi vedením a zaměstnanci a urychlit přezkoumání potenciálně chraplavých obchodních praktik. Přesto si Joel Myers poznámky v Memphis Business Journal že „v mnoha organizacích k hodnocení výkonu dochází pouze tehdy, když vedení vytváří případ, který má někoho ukončit. Není divu, že výsledkem je vzájemný strach z relace hodnocení výkonu - je-li to vůbec možné, je třeba se mu vyhnout. To není způsob, jak řídit a motivovat lidi. Hodnocení výkonu má být pro zaměstnance vývojovou zkušeností a pro manažera „momentem výuky“. “

OCENĚNÍ A VÝVOJ VÝKONNOSTI

Zatímco termín hodnocení výkonu má význam pro většinu majitelů malých podniků, může být užitečné zvážit cíle systému hodnocení. Jsou to následující:

1. Zlepšit produktivitu společnosti
2. Činit informovaná personální rozhodnutí týkající se povýšení, změn pracovních míst a ukončení pracovního poměru
3. Zjistit, co je nutné k výkonu práce (cíle a odpovědnosti práce)
4. Posoudit výkon zaměstnance v porovnání s těmito cíli

1. Pracovat na zlepšení výkonu zaměstnance pojmenováním konkrétních oblastí ke zlepšení, vypracováním plánu zaměřeného na zlepšení těchto oblastí, podporou úsilí zaměstnance o zlepšení prostřednictvím zpětné vazby a pomoci a zajištěním zapojení a odhodlání zaměstnance zlepšovat svůj výkon.

Všechny tyto cíle lze snáze realizovat, pokud se zaměstnavatel pokusí zavést proces hodnocení výkonu jako dialog, jehož konečným účelem je zlepšení všech stran. Chcete-li vytvořit a udržovat tento rámec, musí zaměstnavatelé informovat pracovníky o jejich hodnotě, pochválit je za jejich úspěchy, dosáhnout výsledků spravedlivé a čestné zpětné vazby, být důslední při zacházení se všemi zaměstnanci a vybírat pracovníky za jejich vlastní pohledy na procesy a operace společnosti.

Malý podnik s několika zaměstnanci nebo ten, který právě začíná hodnotit své zaměstnance, se může rozhodnout pro použití předem zabaleného systému hodnocení, který se skládá buď z tištěných formulářů, nebo softwaru. Softwarové balíčky lze přizpůsobit buď pomocí stávajících hodnotících metod firmy, nebo výběrem prvků ze seznamu atributů, které popisují pracovní návyky úspěšného zaměstnance, jako je efektivní komunikace, včasnost a schopnost vykonávat požadovanou práci. Nakonec se však mnoho společností rozhodlo vyvinout vlastní formu a systém hodnocení, aby přesně odrážely výkon zaměstnance ve světle vlastních jedinečných cílů a kultury podniku. Při vývoji systému hodnocení pro malý podnik musí podnikatel vzít v úvahu následující:

1. Velikost personálu
2. Zaměstnanci na alternativní pracovní rozvrh
3. Cíle společnosti a požadované chování zaměstnanců k dosažení cílů
4. Měření výkonu / práce
5. Zvyšování platů a propagační akce
6. Komunikace systému hodnocení a výkonu jednotlivce
7. Plánování výkonu

Velikost personálu

Malý podnik s malým počtem zaměstnanců se může rozhodnout pro neformální přístup se zaměstnanci. To znamená setkání s každým zaměstnancem každých šest měsíců nebo jednou ročně a diskuse o pracovním výkonu a pokroku jednotlivce od poslední diskuse. Zpětnou vazbu lze poskytnout ústně, aniž by bylo nutné vypracovat nebo použít standardní hodnotící formulář, avšak v mnoha případech právní odborníci radí zaměstnavatelům, aby vedli písemné záznamy, aby si zajistili větší právní ochranu. Vzhledem k tomu, že společnost zvyšuje počet svých zaměstnanců, měl by se vždy použít formálnější systém využívající písemný formulář hodnocení vytvořený interně nebo externě, přičemž výsledky hodnocení budou vázány na zvýšení platu nebo bonusy. Ať už je hodnocení poskytováno ústně nebo písemně, vlastník malé firmy musí pravidelně poskytovat konzistentní zpětnou vazbu, aby zaměstnanci mohli zlepšit svůj pracovní výkon.

Alternativní pracovní plány

Zaměstnanci, kteří pracují s alternativními pracovními rozvrhy - pracují doma, pracují na částečný úvazek, sdílejí práci atd. -, aby mohli být spravedlivě hodnoceni, budou s největší pravděpodobností muset svůj výkon hodnotit jinak než běžné zaměstnance na plný úvazek. Alternativní pracovní plán může vyžadovat různé povinnosti k výkonu práce a tyto nové odpovědnosti by měly být začleněny do hodnocení. Majitel malé firmy by měl být také opatrný, aby zajistil, že s těmito zaměstnanci bude zacházeno spravedlivě, pokud jde o hodnocení a výsledné propagační akce.

Cíle společnosti a požadovaný výkon

Výkon zaměstnanců, zejména v menší firmě, je zásadním faktorem schopnosti každé společnosti plnit své cíle. V podnikání pro jednu osobu je stanovení a dosažení cílů otázkou transformace slov na akci, ale posunutí podnikání k jeho cílům ve větší firmě znamená, že zaměstnavatel musí zjistit roli každého člověka v tomto úspěchu, sdělit tuto roli a odměňte nebo opravte jejich výkon. To také znamená, že hodnocení by mělo zahrnovat faktory, jako je schopnost spolupráce a smysl pro týmovou práci, nejen individuální výkon.

Měření / hodnocení výkonu

Jakmile je vytvořen seznam úkolů a atributů, vlastník nebo manažer malé firmy musí určit, jak měřit výkon zaměstnance v těchto úkolech. Měření poskytuje další objektivní prvek hodnocení. V ideálním případě by se měření provádělo proti předchozímu výkonu, ať už jde o jednotlivého zaměstnance, skupinu nebo společnost obecně. Pokud společnost právě vyvíjí svůj systém hodnocení nebo nemá základní výkon, který by mohla měřit, měla by vytvořit realistické cíle založené na obchodních potřebách nebo na podobném výkonu konkurence.

Zvýšení platů a propagace

Při vývoji systému hodnocení musí vlastník malé firmy zvážit souvislost mezi hodnocením a zvýšením nebo propagací platů. Zatímco zpětná vazba k výkonu pro účely rozvoje / zlepšování může být poskytována verbálně, písemné shrnutí pracovního výkonu jednotlivce musí doprovázet zvýšení platu nebo povýšení (nebo snížení úrovně nebo ukončení). Je proto zásadní, aby manažer nebo majitel malé firmy pravidelně dokumentoval pracovní výkon zaměstnance.

Metoda zvyšování platů má dopad také na hodnocení. Pokud malý podnik používá zvýšení podle zásluh, hodnotící formulář by zahrnoval hodnocení zaměstnance u určitých úkolů. Pokud se použije odměna založená na dovednostech, bude v hodnocení uveden seznam získaných dovedností a úrovně kompetencí. Hodnocení a výsledné zvýšení platů, které zohledňují výkon skupiny nebo společnosti, by měly zahrnovat příspěvky jednotlivce k těmto cílům.

Komunikace systému

Systém hodnocení výkonu je účinný, pouze pokud je zaměstnancům správně sdělen a pochopen. Při navrhování systému hodnocení pro svou společnost může podnikatel chtít zvážit zapojení zaměstnanců do jejího rozvoje. Zastánci tvrdí, že to podporuje buy-in a porozumění plánu a také zajišťuje, aby hodnocení zohledňovalo všechny úkoly ve společnosti. Pokud vlastník malé firmy nedokáže zapojit své zaměstnance, měla by projít systémem s každým zaměstnancem nebo manažerem a nechat manažera udělat totéž, požádat o zpětnou vazbu a podle potřeby provést úpravy.

Komunikace výkonu a plánování

Součástí systému hodnocení je skutečná komunikace hodnocení výkonu. I když toto hodnocení může být písemné, mělo by být vždy poskytováno také ústně. To poskytuje příležitost odpovědět na všechny otázky, které může mít zaměstnanec k hodnocení, a také poskytnout kontext nebo další podrobnosti pro krátká hodnocení. Nakonec by měl zaměstnanec a podnikatel nebo manažer naplánovat další setkání, aby vypracovali plán zaměřený na zlepšení výkonu a dosažení dohodnutých cílů pro následující období přezkumu. Toto plánovací sezení by mělo spojit firemní a / nebo skupinové cíle s úkoly a cíli jednotlivce pro období kontroly a poskytnout základ pro další plánovanou kontrolu.

TYPY PODMÍNEK A PODMÍNEK POSUZOVÁNÍ

Tradiční

Při tradičním hodnocení si manažer sedne se zaměstnancem a diskutuje o výkonu za předchozí období výkonu, obvykle za jeden rok. Diskuse je založena na pozorování manažera o schopnostech a plnění úkolů zaměstnance, jak je uvedeno v popisu práce. Výkon je hodnocen, přičemž hodnocení je vázáno na zvýšení procentního platu. Jak však poznamenává David Antonioni Kompenzace a výhody „Tradiční proces zvyšování zásluh poskytuje i špatně výkonným osobám automatické zvyšování životních nákladů, čímž vytváří vnímanou nerovnost“. Většina tradičních formulářů pro hodnocení výkonu navíc používá příliš mnoho kategorií hodnocení a distribuuje hodnocení pomocí formátu vynucené distribuce. “ Antonioni navrhuje, aby se v hodnotícím formuláři používaly pouze tři ratingové kategorie - vynikající, plně kompetentní a neuspokojivé - protože většina manažerů může hodnotit své nejlepší a nejhorší zaměstnance, přičemž zbytek spadá mezi.

Sebehodnocení

Vlastní hodnocení je poněkud vysvětlující, používá se v procesu hodnocení výkonu, aby povzbudilo zaměstnance, aby převzali odpovědnost za svůj vlastní výkon tím, že vyhodnotí své vlastní úspěchy nebo neúspěchy a podporují vlastní správu rozvojových cílů. Připravuje také zaměstnance na projednání těchto bodů se svým manažerem. Může být použit ve spojení s jinými hodnotícími procesy nebo jako jejich součást, ale nenahrazuje hodnocení výkonu zaměstnance vedoucím.

Recenze zahájené zaměstnanci

V systému kontroly zahájeném zaměstnanci jsou zaměstnanci informováni, že mohou požádat o kontrolu svého nadřízeného. Tento typ hodnocení na vyžádání není zamýšlen jako náhrada konvenčního procesu kontroly. Spíše jej lze použít k podpoře přístupu samosprávy mezi pracovníky. Přívrženci tohoto typu procesu kontroly tvrdí, že podporuje pravidelnou komunikaci mezi zaměstnanci a manažery. Odpůrci však poznamenávají, že to závisí na iniciativě zaměstnanců, což z něj činí méně než ideální alternativu pro některé pracovníky s tichými osobnostmi v důchodu nebo problémy s důvěrou.

Zpětná vazba 360 stupňů

360stupňová zpětná vazba v procesu hodnocení výkonu se týká zpětné vazby na výkon zaměstnance poskytované manažerem, různými lidmi nebo odděleními, se kterými zaměstnanec interaguje (vzájemné hodnocení), externími zákazníky a samotným zaměstnancem. Tento typ zpětné vazby zahrnuje zpětnou vazbu generovanou zaměstnanci o výkonu správy (označovanou také jako hodnocení vzestupně). Jak se společnost rozrůstá, měl by majitel malé firmy zvážit použití 360stupňové zpětné vazby k hodnocení zaměstnanců. Komunikace v podnikání deseti lidí se divoce liší od komunikace společnosti se 100 osobami a 360stupňová zpětná vazba zajišťuje, že výkon zaměstnance sledují ti, kteří s ním úzce spolupracují. Majitelé nebo manažeři malých podniků mohou zpětnou vazbu zahrnout do kontroly výkonu nebo se rozhodnout ji poskytnout neformálně pro účely rozvoje.

LEGÁLNÍ PROBLÉMY

Vzhledem k tomu, že výsledky hodnocení výkonu se často používají na podporu povýšení, ukončení pracovního poměru, zvýšení platu nebo změny zaměstnání, jsou velmi podrobně zkoumány v diskriminačních oblecích zaměstnanců. Kromě poskytnutí písemného shrnutí hodnocení zaměstnanci by vlastníkovi malé firmy bylo dobře doporučeno zajistit s ohledem na systém jako celek následující:

za koho je vdaná Lori Petty

• Očekávání zaměstnání a systém hodnocení a jeho dopad na pracovní stav zaměstnanců jsou adekvátně sděleny všem zaměstnancům
• Měření výkonu souvisí s prováděnou úlohou
• Manažeři nebo spolupracovníci poskytující vstupy do hodnocení musí být dostatečně vyškoleni, aby byli schopni poskytnout objektivní vstup
• Zaměstnanci dostávají včasnou zpětnou vazbu o výkonu a přiměřené množství času a podporu při zlepšování jejich výkonu

Pomoc při vývoji systému je k dispozici z různých zdrojů, včetně konzultantů, periodik a knih a softwaru. Kromě toho by vzhledem k právním důsledkům hodnocení měli vlastníci malých podniků nechat nechat procesy hodnocení výkonnosti jejich společností, včetně školení manažerů a zaměstnanců, zkontrolovat kvalifikovaným právníkem.

BIBLIOGRAFIE

Antonioni, David. „Před ukončením hodnocení výkonu vylepšete proces správy výkonu.“ Kompenzace a výhody, sv. 26 .

Grote, Dicku. „Hodnocení výkonu: Řešení náročných výzev.“ HR Magazine . Červenec 2000.

„Jak provést kontrolu výkonu.“ Personál dnes . 14. února 2006.

Koziel, Mark J. „Dávání a přijímání hodnocení výkonu.“ CPA Journal . Prosinec 2000.

Myers, Joeli. „Jak vyhodnotit váš systém hodnocení.“ Memphis Business Journal . 9. února 2001.

Olsztynski, Jim. „Jak kritizovat, kritizovat důležité pro supervizory.“ Snips . Prosinec 2005.

Thomson, Sally. „Jídlo k zamyšlení: Poskytování zpětné vazby zaměstnancům je velkou zkouškou dovedností manažera.“ Ošetřovatelský standard . 23. listopadu 2005.